先讲一个小故事，说明理解力比执行力更重要。

关羽进账，“曹军来袭。”
刘备道，“你来断后。”
关羽手起刀落，斩了刘禅。
刘备道，“不是这个。”
关羽又一刀，劈了刘封。
刘备气道，“也不是这个”
关羽刀光一动，刘备腿间血光一闪。。。。

如何下命令，员工才会行动，而且是正确的行动呢？ 关键在于告知他如果构建解决方案。如下方法取自《The solutiontango: seven simple steps to solutions in management》一书。

1）运用宽松的语言

宽松的语言增加了合作的概率，避免了双方的对抗。宽松语言的例子包括“如果我们……你觉得怎么样”“如果你选择……会怎么样”等

2）谈论有效的部分

表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多地讨论他们的资源——他们的优势在哪里，如何利用这些解决现在面临的问题。“在问题之外，什么还有效”，这种问题中的例外情况提供了部分解决方案，是开始构建解决方案的完美起点平台。谈论行之有效的方法，而不是问题之所在。

3）分析问题解决的原因

原因很简单——一旦我们确定了问题是如何结束的，就可以学会更快地终结问题。有效的办法是问“这样的讨论怎么结束”“当你们没有冲突的时候，做法有什么不同”“如果你们达成了一致，你们会做什么不一样的事情”如何走出困境，而不是问题是如何发生的。

4）提出构建解决方案的问题

提一个谨慎的问题自身就是一种智慧。提问题比告诉别人怎么做有更多益处，回答者对他的回答有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。

提出构建解决方案的问题，解决方案自会出现。

构建解决方案的问题：

（1）   澄清性问题

“要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么能告诉我的么”“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情么”

（2）   持续性问题

“什么应该继续保持”“你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持”

（3）   设定目标的问题

“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的”

（4）   会议之前是否有改变的问题

“从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议的状态，你认为现在是几”

（5）   区分性问题

“有没有什么时候问题没那么严重”“那时候有什么不同么？你们做了什么不一样的事情”

（6）   聚焦资源的问题

“虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的”“你们的团队最强大的资产是什么”

（7）   提出例外情况的问题

“你有没有解决过类似的问题，你是怎么做的，谁帮助了你，他是怎么帮你的”“在之前的危机中，你觉得最有用的是什么”

（8）   未来方向的问题

“想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢”“要解决这个问题，你会走出的很小的一步是什么”“假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走”

（9）   三角问题

“如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变”“你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的”

（10）建设性问题

“如果你尝试……是不是会有用”“你觉得……会不会有用”“如果你的同事……会怎么样”“现在，做……怎么样？会有用么”

问题是解决方案的助产士。在讨论解决方案的细节时，多多益善。忘掉为什么，多问怎么办。

如何下命令，员工才会行动——告知他如何构建解决方案