• 开始接手一个项目之前，项目经理首先自己要明确要求：要干什么，想达到目标，然后再考虑资源问题。

• 制订计划时，最好让项目骨干参与。应该先列出完成项目必需的关键任务，这些任务的确定可以征求骨干的意见。列关键任务时采用WBS（ Work-Breakdown Structure ）方法，进行目标的分解。

• 项目预算、出差补贴、其它项目实施资金等财务相关问题在项目启动阶段就应该有明确说法。财务等相关问题适宜立即处理，不宜拖延时间，否则后续要花费很多不必要的精力。

• 必要时召开项目启动会。如果项目比较重要，牵涉的部门、人员比较多，可以考虑召开项目的启动会，让大家了解项目的情况和大致的计划安排，让项目相关者心中有数。他们也才能及时提供必要的帮助。

   

• 定期开会是加强沟通，提高团队效率的最好办法。尽管这样会耽误一些时间，但磨刀不误砍柴工。

   

• 如果用户对项目计划或阶段性成果等不满意时，你需要考虑与用户直接的沟通，而不是发个EMAIL或打个电话就完事。要从一开始就注意建立与客户的关系，让客户觉得你重视他的意见。

   

• 上级领导（管理层）对你的工作不满时（如进度方面等）也应该面谈，解释你的项目情况和工作思路，而不是发个EMAIL或打个电话就完事。管理层的支持是你项目顺利开展的必要条件。

   

• 建立一套变更控制流程处理项目的变更。用户变化需求，改变项目范围等经常发生，如果没有一套变更控制流程将比较被动，甚至无法控制。

• 不要让客户过份深入地参与项目建设过程中。客户的过分参加会影响项目组的士气，他们一般不太希望外人的过多参与。一定要注意把握客户参与的程度。需求分析时充分考虑客户意见，系统设计、开发等技术性太强的工作，不要让客户过度参与。

   

• 选择最经济的方式增加队伍的技能和革新水平。如果项目进度许可，或者某项技能可以通过短期培训获得，应该考虑培训项目组成员。如果项目进度紧张，或者需要的技能又难以一时培训完成，可以考虑招聘具备该技能的人员。

• 有时让两个人参加同一种技能培训可以起到互相备份的作用。

• 有时有些技能，只需要熟悉的人带一下就可以开展工作，可以通过公司内部交流，需求相关部门的具备该技能的人，为项目组相关人员进行带路工作。

   

• 要注意持续保持生产力。有些项目启动后会失败是因为缺乏一个有效的支撑系统来。在项目进度紧张情况下，要求项目组成员加班是一个解决方法，但项目组成员如果抵制将会产生不良影响。最关键的问题是与组员的良好沟通，吸引组员对项目的积极参与，如果一个项目组建设的比较好，在你还没有要求他们加班的时候，他们已经主动加班了。不要通过开空头支票的方法增加生产力。因为，一旦组员觉察到，将会有不良后果。

• 当项目组成员（可能来自其它部门）对项目没有足够热情，甚至不愿意参加时，应该与他们充分沟通，了解他们对项目担心的原因（如工作量考评）。这比直接寻求他们的上级领导来处理要更有效。

   

• 开发过程中，制定阶段性计划时，让组员估计各自需要的工作量，你再汇总。如果发现各人估计值余量较大，将无法及时完成项目，应该慎重地与组员开会讨论为何估计的时间是这么长。有时在会上，一些组员看到项目经理如此慎重对待、深入分析，会主动细化并减少自己的估计值。

   

• 产品的质量应理解为能够满足甚至超过用户的期望。要提高产品的质量，需要与最终用户（包括潜在的）沟通，了解他们的想法。要充分听取用户的意见。对用户的想法做出积极的反映。

   

• 及时处理客户拖延付款的事件。如果客户通知你不能及时付款，这样的事情不能耽搁必须立即处理。首先，不能掉以轻心，不及时处理会让客户觉得你无所谓。客户晚付款可能是一个信号，表示对前期工作成果的不满，也可能不是故意的。所有，一定要认真对待，及时向客户了解实际的情况，及时处理。

   

• 处理项目利益与公司利益的冲突。公司有很多项目，你的项目的优先权是会发生变化的。有时，其它一个重要项目启动，可能需要从你的项目组抽人，应该以公司利益为重，妥善处理。如果简单拒绝，管理层对项目的满意度将会下降，不利于以后项目的开展。

• 以事实为依据处理冲突，项目组成员之间有时会由于技术问题、进度问题或其它一些问题发生冲突，项目经理了解后要及时处理，但不是凭个人感觉或一时冲动，而是以事实为依据。

   

• 要充分认可组员的工作表现，要让组员觉得待在项目组里，自己的工作表现是被注意的，自己是有价值的，这样才能提高士气。

   

• 不要忽视小问题。一些小问题也会对项目的进度有一定的影响，但往往影响不大而不被重视。要知道小问题不处理，累积起来将成为严重的问题。人员紧张会影响项目的进度，在初期可能还不太明显。给以后的工作及时准备更多的资源有助于补上进度。但切记，加人不代表一定可以加快进度。

   

• 处理工作中的扯皮，保持队伍沟通良好。在一个健康的项目组中，各成员对自己以及其他人的在项目中的角色、职能有清楚的了解。知道自己该干什么。但时间一长，这种认识会模糊起来，有时会扯皮。这时应该及时开会，再次讲清楚各自的职责。这些分工问题在当初的项目计划中应该是有描写的，但不要指望每个成员自己去回顾项目计划。

   

• 制订好项目相关者（stakeholders）关系处理方法。动态地根据stakeholders（如管理层、客户、相关技术部门经理等）对项目的不同反映，及时通过开会等形式处理好与他们的关系。要善于运用上层支持。从长久来看，请求上层用强制的方法要求他人配合并不是一个好办法。比较好的方法不是直接压制，而是让大家清楚地知道上层对你项目的支持。这样你自己在协调时会比较顺利。

   

• 建立信任。每个项目中处理人际关系的要点是建立信任。要建立信任需要注意的两个重要方面是：如实相告与言行一致。

   

• 客户是需求的最终裁决者。当项目组内对需求、功能说明等发生争议，无法取得一致意见时，可考虑听取客户的意见，从客户的角度来裁决。

   

• 立即处理开发质量下降问题。开发的质量下降是项目组出现问题的信号，也许是由于兴趣下降、工作劳累等，应该立即分析问题所在，并马上采取行动解决问题，防止恶性循环。

项目经理应该注意的一些问题