题外话：

我们为什么要做这件事(Why)？如何才能把这件事做好(How)？坚持高效的执行这件事(What)？是否审视评估这件事的成效(Review)？

Why:它能给我们带来什么益处？它有 带来哪些坏处？它要达到的目标效果是什么？
How:怎样做才能达到预期的目标？如何规避 存在的风险？
Waht:我们具体做的事项，坚持、高效、成效的执行，确保目标的达成。
Review:是不是达到预期的目标？哪些没有做到位？哪些需要添加？哪些需要删除？(下一个迭代启动)

Why让我们思考这件事的意义和目标以及标准；How让我们思考这件事如何更高效且有成效的达成；
What让我们具体执行的事项，坚持、高效、有成效的达成；Review让我们思考是否偏离方向，持续的改进优化提高。

来自西蒙-斯涅克《伟大的领袖如何激励行为》的思考。
[短期利益，让你吃上饭；长远利益，让你吃好饭。]
[人们买的不是你的产品，而是你的信仰；人们合作不是你的人，而是你的信仰。]
[相信你所相信的并带领大家相信你所相信的，并让大家看到阶段性可预见的成果，小步快跑。]

有段时间没写博客了，在深圳参加一些很棒的线下活动，认识了很多大牛，有时间一一整理，分享一下。
四月份写的博客《团队管理中的每日站立会》，是基于对站立会的最初认识，执行一段时间周期，最近又有对站立会的新思考：
每日站会，来自敏捷最佳实践，真的做好做到位，把站会的真正价值发挥出来还真的需要很多地方可改进的。

简单敏捷认识
不知道大家是怎么接触敏捷，说到自己最初的话，应该是博客园关注大牛周金根老师，然后就是第一家公司广联达的敏捷实践。
每个人接触敏捷的形态不一样，有的是进入公司的第一天就有接触，因为公司已把站会作为一种研发规范确定下来，你必须接受；
有的是接触身边朋友大家都在搞每日站会，似乎效果也不错，我们也搞一下试试，你尝试接受；
有的是公司学习大公司好的研发体系，发现普遍的大公司都在搞这个，我们不能丢我们必须同步，我们应该有，你强制自己接受。。。。
每个人的接受程度不一样，对最初的事物的认知度不同，以及接受尝试后，反思对事物的认识又是不同， 推翻最初的认知， 提高最初的认知。
一项新事物、新概念，不同的应用场景，不同人的执行，达到的预期的效果不一样。以至于我们对该事物的认知有所改变，而没有思考其根本。
我们公司推行了敏捷，敏捷中提倡的最佳实践，我们都有执行，可是预期的效果并不是如此的好，而且没有得到提高改进反而造成阻力，对团队、对项目无益处；
那就需要分析思考是不是哪里做的不到位，是不是哪些方式方法不当，是不是哪里不适合我们企业可以变通、调整下，不同的人执行达到的效果是不一样的。
敏捷不仅仅是提高效率的，而且还是降低成本的，当然项目管理不能仅依靠敏捷的一套思路去做，可以吸收百家所长，相辅相成，服务于项目。

每日站立会新思考，对这篇《团队管理中的每日站立会》博客的补充：
每日站会是否主持高效？
可能很多团队也同样纠结站立会如何主持，才更高效？在写的这篇《团队管理中的每日站立会》博客中，提到建议的一种方式就是团队成员的轮值主持，有利有弊。
对于不是太成熟的团队或是专业度很高的团队， 更多的选择的是由PM\SM\PO主持(控制不必要的风险或团队成员能力欠佳不能很好组织带来低效)；
对于一般性的团队， 更多选择有团队成员轮值主持比较好，利弊分析过，不再冗余，不过这个还是极力推荐和推崇的。
其实敏捷期望达到的一种团队状态就是敏捷的自组织、团队成员的自组织，每个人都有很强的责任感和使命感，每个人都对团队赋有承诺，
每个人都对产品的成败负责，每个人都觉着每天的工作都是有意义的，大家在共同打造一款超级棒的产品。更多的强调团队成员的参与感、团队的主人翁精神，
团队的凝聚力，而每日站会就是一个很好的促成方式。当我们在为公司做事情的同时，也期待个人也有所成长和提高。
你不是在给老板打工，你是在给自己打工；你不是在打造一款公司的产品，你是打造一款你钟爱的产品。

每日站会是否是工作汇报？
可能很多团队同样也纠结站立会怎么变成工作汇报了？在写的这篇《团队管理中的每日站立会》博客中，提到每日站立会中的三段论，在做工作情况陈述。
才开始的执行确实是这样切入比较好，但是执行一段时间后，你会发现大家都只管自己的那一块任务的陈述，或是任务陈述过于浮于形式。
其实，采用什么形式或许并不是最重要的，确定工作陈述主要目的是什么：
<1>.项目进度反馈。对项目经理、对团队成员反馈你任务执行的进度，确保我们的项目在一个可控的安全时间内运转；
<2>.项目风险把控。对项目中 存在进度的偏离，技术风险，需求风险，沟通风险，都能及时的暴露，风险前置；
<3>.团队监督承诺。每次工作陈述都是对自己已做工作和将做工作的一个承诺，大家一起监督，你也迫使自己去达成自己设定的目标。
<4>.团队沟通透明化。大家彼此沟通无障碍，谁的任务，有需要谁来协助，各个环节沟通顺畅，工作事项透明化。
只要可以达到这个四个或许采用三段论也不妨，但是如果团队出现疲态或是背离我们的初衷，那就需要及时的调整，采用一些有趣好玩的形式，让我们的工作陈述更有意义。

每日站会是否要做会议记录？
可能很多团队同样也纠结站立会要不要做会议记录？ 大家认识中敏捷是无文档、无加班，提倡更多是必要重要的文档和每天高效工作的保持。
在《团队管理中的每日站立会》博客中，提到会议的产出。其实，更多需要一些重要的纪要性的文档产出，例如：
针对今天站立会，突然发现团队某种不良现象，要加以约束和调整，团队成员达成共识的一个团队执行标准，这个是需要记录的，为我们更大的团队执行制度添枝加叶；
针对今天站立会，可能引发的沟通上的不协调问题，团队达成共识的一个决议，这个需要记录的，让大家以后都采用这种方式来沟通；
针对今天站立会，一些需要的重大的调整、决议、设计、改进等等，也需要简单记录，方便查找和事后的跟踪。
会议记录作为会议的一个产出，既是对以后工作的一个监督跟踪也是形成了一份组织资产，可能很多公司都不关注公司组织资产的建设，认为是费时费力有没成效的事情。
近期看组织资产确实不能给你带来当前的利益，长远看组织资产将是一大笔财富，不需要太花费大量的人力、物力投入去做，只需平时工作中多做那么一点点就可以了，水滴积河流。

每日站会是否助长懒人歪风？
可能你的团队来自一个矩阵组织，业务分析员、测试工程师、不同部门的开发工程师、UI设计师组织在一起，同时为了项目组织在一起。可能在工作会出现项目责任的推诿，每日站会的时候，告知PM和大家这个模块做不了，交给其他人来做。大家来自不同的职能部门，有各自的职能经理，对于成立的项目组的归属感不大，也不认为是大家的项目，只管把自己那一块的工作做好就好了。其实有时候不是跨职能组织的团队，自己一个部门也会有类似的问题。可能就想到敏捷执行确实需要一定的基础建设，团队、公司是否适合推行敏捷。
作为PM临时的处理办法就是命令指派的领导，但这不是长久的方法，这明显的是一个团队的不成熟，需要多花心思去让团队更加成熟些，增加大家的归属感，一起短暂的奋斗合作的事业更有意义。
在发现这种不良状况时，PM就要反思了，要让大家看到我们的前面路很美好，让大家看到彼此的付出，让大家彼此信任，他做了那么多，我也不能拖团队的后腿，我要要做点什么。让团队正向能量运转，首先PM要相信，然后让大家去相信。相信你所相信的，带领大家相信我们所相信的，并看到可预见的成果。

团队管理中的每日站立会思考