在项目管理中，最常被提及的就是QCD，即品质、成本和交付，但是在执行过程中往往是事与愿违，常常是摁下了葫芦起了瓢，所以辛苦的IT人总是不停的在探究相关的项目管理办法，瀑布、迭代、敏捷等等方法层出不穷，可我们的QCD却好像总是在跟我们的项目管理者做对，延期、超预算、本质低下会毫不留情的砸向项目的每个参与者，这是为什么？

       项目管理方法中最常提及的过程管理和过程改善，通常我们的项目管理者会按照教科书中的提炼将项目的执行过程划分几个阶段，每个阶段都要制定一些具体的目标，谓之里程碑，然后每天跟踪相关的担当的执行的状况。项目结束之后再根据项目执行过程的问题来改善和优化，谓之过程改善。大都希望在这样的过程中能够总结提炼出适应不同项目的管理模式，以便让一些不是很有经验或专业的人士也能够轻松的驾驭和管理项目，实事真的是这样吗？我们经常会听到标准是这样的；公司是这么规定的；客户这么要求的的......，当我们提到这样的言词时，那项目就有危险了，这样的项目管理者是在被动的接收一些指令或是纸上谈兵，而不是依据项目的现实情况来实时的改变和调整，这就是被动的项目控制，这种被动控制的结果是可想而知的，特别当问题来临时，缺少足够的手段和方法来应对。这类问题在一些软件外包和解决方案项目中极为常见，这是因为作为项目的管理者只是客户的一个代理者，加之我们想当然的认为这类项目的可以用标准化的管理过程来弥补项目管理者经验和能力的不足。

       主动的项目控制意味项目管理者需要利用自己的经验和能力，能够对项目的作业内容有着比较清楚的认知和理解，并对风险进行相对充分的预估，这样在问题来临时才能有效应对，所以主动控制的前提是能够清楚的认知和理解项目，而不是简单的利用标准化流程来监管和控制，所以标准化的流程不是项目致胜的法宝，我们致胜的武器是我们对项目需求的清醒认知和理解，只有这样我们才能够有与之匹配的资源投入，才能选择合适的项目管理方法来辅助我们达成QCD指标。

       敏捷不是万能的救世主，瀑布也不是过眼烟云，适合的才是最好的。

项目管理中的主动控制与被动控制