6．08  PMO的生存挑战-这些企业的痛你遇到了吗？

PMO的工作充满了艰辛、挫折、忧虑、痛苦和徘徊的一个过程，而且还必须付出坚定、坚持不懈的努力。对于每一位PMO来说，PMO成员比一般的项目成员更具备抗压能力、沟通能力和知识技能，那么如何得到公司从上到下的授权和支持显得更加的重要。6月08日，光环国际PMO中国社群在易舍咖啡拉开了帷幕。

光环PMO中国社群，致力于搭建国内PMO高端交流群，希望从组织治理管理，项目的流程管理，信息管理到团队的建设与管理，大家可以交流借鉴，并有所提升与成长。众所周知，PMO在国内并没有这样的高端圈子，而我们就是要打造国内第一个也是最大的PMO平台，在这里大家可以互通有无，可以走进高成熟度的企业去参观学习，可以创造更多的战略合作的机遇！如果您正在PMO任职，欢迎来到我们的“组织”，让我们共同面对国内PMO面临的困境，为国人自己的企业助力！

而本期活动邀请到了曾先后任京东PMO负责人、京东研发管理部负责人蔡德辉，从亲身PMO搭建经验与大家共同交流学习。第一次组织PMO社群活动，吸引了京东，联想，百度，宝宝树，宅急送，中国电信，拥有，DCG等IT，互联网公司。大家同聚咖啡厅都是奔着一个主题初建PMO部门之初面临如何在企业内营销，确定PMO的地定位--到底是领导还是打杂的？PMO为什么不能得到领导的支持？研讨一系列问题的答案。当然，我们相信每一位PMO高管都有自己的一套管理模式，我们鼓励每一位PMO都能分享出自己的经验，同时，我们也会提供更大的平台供每一位分享者，欢迎随时加入我们的分享队列。

PMO是在90年代末被引进中国，20世纪初开始逐步建立。由于在国内发展时间较短， 除少数大型规范化管理IT企业PMO取得了一定的成绩外(如联想、神州数码等，已发展成控制型PMO或战略级PMO)，大多数企业的PMO仍处于尴尬的境地。大部分处于初建或成熟度不高的摸索阶段，在PMO的运营与管理过程中，常常遭遇很多问题与困境。缺乏认可度，得不到管理层支持，项目管理制度执行力较差，与其他部门职责有一定交叉或冲突，PMO人员技能欠缺，缺少合理的项目评价与激励机制和PMO人员工作缺少成就感。今天活动第一个议题由此展开：企业创办PMO之初，遇到的那些坑！

1， PMO成立之初如何得到各个部门的资源支持？

2， 为什么成立PMO？

3， PMO如何设置KPI？如何对参与项目的人员进行考核？

4， PMO怎样参与战略决策？

5， 项目间人员如何进行调配？

6， 时间，人力，项目如何设置优先级？

7， PMO的作用和价值如何体现？

8， PMO如何落地？

……

就参会PMO社群伙伴们的头脑风暴的问题，蔡总从进入京东搭建PMO部门之初到体系完善的整个过程分享给予了一定的建设性意见。

1， PMO搭建之初不要急于搭建流程与工具，等待组织成熟后再搭建不晚；

2， 梳理公司内的所有产品，熟透公司的环境；

3， PMO试点很重要，通过试点做好各个部门到整个公司的认可，价值是实打实的做；

4， PMO不像ISO9000，不一定有标准化，而也不易被企业认可，要面对；

5， PMO要搭建自己的同盟军，每一个服务的部门也可以转换成服务于PMO的部门；

6， PMO要论自我修炼，自我管理，上升到组织的协调管理与战略规划；

7， 越是老板重视的项目，越容易解决，PMO把你的问题上升层级，有助于处理解决；

……

活动第二个探讨议题由一位会员的真实案例展开：PMO如何得到领导的支持？

公司是一个80人的中小企业公司，先前由于项目比较乱，维修时找项目资料总是找不到，老大一生气，开会讨论要成立PMO（与会人员是各部门的领导或主管）.目前部门暂时只有我一个人。

会后，本人根据自己以前的PMP培训的经验，制定了相关的培训资料。原计划组织一次培训，并以邮件发送至与会人员和主要人员手中。但到会议的那一天，参加的人员少之又少，不是这个有事，就是那个忙不过来。根本没有办法进行。

后来我又改变后思维，要让这么多人一下子接受这个陌生的东西肯定很难。经老板批准，我就把各个部门所需要的各种表单汇总到我这儿进行整理、换版。并发文了以后沿用本模板。可是还是有些部门不遵守。但是这个又不是本部门的人，自己又不好去干涉。就又和各部门的领导开了个会郑重声明了一下。会后还是没有成效。因为这事好多人都快待不下去了。

老板只在会议上讨论成立PMO,并没有发文成立也没有授权，各部门相关领导不配合，经过多次协商也没有谈妥。遇到以上情况是不是需要先发文成立该小组，再进行一下的工作啊。公司人事办事还很慢，老板还一直在着急PMO的事情。着急挠头。真想拍拍屁股啊~~~~

解决方案：

“老大一生气，开会讨论成立PMO"，单从字面上来看，也许领导还没有完全明确PMO的部门职能、目标，更别说愿景，也就是说PMO成立的初衷，具体要解决哪些问题，还需要梳理。其他部门的领导因为PMO部门的定位不清晰，能够给他们带来哪些价值不清楚，所以肯定不会配合工作。”可是有些部门不遵守“有几种可能，第一，没有充分和他们沟通，没有真正了解他们对PMO的期望是什么，他们对PMO的真实需求在这里并没有得到满足实现；第二，没有统一较规范的推行机制、制度作保障。

”因为这事好多人都快待不下去了“，在推行过程中要注意沟通方法，与干系人保持较和谐关系，才能保证自己的工作能顺利进行，欲速则不达。总而言之，PMO的职能应该依据企业的规模，业务形式发展周期不同而不同，公司80人，适合于轻量级的PMO。

从PMO建设角度来说，在业务支撑体系不要建立很庞大的组织流程制度，工作初期应该以支持具体项目开展为主，后续随着大家对PMO的理解全面了，你的工作初见成效了，再考虑后续业务监管及业务发展体系的建设。

从PMO运营角度来说，就你一个人，那就更要人治运营，保持好和干系人的关系至关重要。

……

3个多小时的活动，转眼间又过去了。活动至此，也到了和大家说再见的时候。活动虽然结束，各个企业的PMO们继续了深入的交流和探讨。在此，PMO社群感谢每一位到场的朋友，希望我们可以助力国内组织级的发展与壮大！

如果您迟迟找不到PMO组织，

如果您在PMO的道路上艰辛万难，

如果您就PMO工作有所建术乐于分享，

都欢迎您联系我们的PMO社群运营官 – 屈晓雅女士

我们在这里等待您的加入！

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