本章的学习主要讲的是敏捷流程。敏捷流程从字面上来看敏捷就是快速的，同时透露出一种年轻化的感觉的流程。但在深入的学习了之后才发现要快速的完成有价值的软件并交付给客户是有很大的学问在里面的。同时，也不是所有的情况都适合这样的流程的，需要综合各项因素来决定。以下是本章的一些知识点：

敏捷流程的定义：
是一系列价值观和方法论的集合

敏捷开发的原则：
1. 尽早并持续地交付有价值的软件以满足顾客需求
2. 敏捷流程欢迎需求的变化，并利用这种变化来提高用户的竞争优势
3. 经常发布可用的软件，发布间隔可以从几周到几个月，能短则短
4. 业务人员和开发人员在项目开发过程中应该每天共同工作
5. 以有进取心的人为项目核心，充分支持信任他们
6. 无论团队内外，面对面的交流始终是最有效的沟通方式
7. 可用的软件是衡量项目进展的主要指标
8. 敏捷流程应能保持可持续的发展。领导、团队和用户应该能按照目前的步骤持续合作下去
9. 只有不断关注技术和设计，才能越来越敏捷
10. 保持简明—尽可能简化工作量的技艺—极为重要
11. 只有能自我管理的团队才能创造优秀的架构、需求和设计
12. 时时总结如何提高团队效率，并付诸行动

敏捷的步骤：
1、找出完成产品需要做的事情—Product Backlog
2、决定当前的冲刺需要解决的事情—Sprint Backlog
3、冲刺
4、得到软件的一个增量版本，发布给用户

敏捷的团队需要：
1. 自主管理
2. 自我组织
3. 多功能型

敏捷流程的经验教训：
1、敏捷宣言表明的是一些优先级，不必当作圣旨或者教条来争论
2、Scrum Master不是一个官，而是一个没有行政权力的沟通者，就像微软的PM那样。他同时还要在团队中做具体的工作。直接把原来的“经理”变成Scrum Master，大多行不通
3、一些项目需要很多暗箱操作和政治角力才能搞定，Scrum会把这些矛盾都摆到明处。这有好处，也有风险。
4、在复杂的项目里，要让一线团队成员做决定
5、创业公司的团队其实经常是运行在Scrum的模式中
6、在Scrum计划阶段的估计不是一个“合同”，领导们不要把它当成一个合同。估计总是不准的。坚持短期的Sprint，这样即使不准的估计也不会有大的损害
7、不要和管理层谈“流程”，他们只关心“结果”
8、在大型团队、跨地区的团队，或者复杂项目中，Scrum并没有非常完美的答案，Scrum的创始人也承认这一点

《构建之法》第六章自习感想与知识点