当时组员分散在中国、英国和印度，我们的项目一开始是采用瀑布开发流程，后来转向Scrum的方式来运作，我们采用下面的方式来使用Scrum：

• Sprint Plan由项目经理、架构师和业务咨询师确定，开发和测试介入不是很多
• 每天上午中国区组员开scrum会议，每天下午和英国以及印度的同事开scrum会议
• Scrum Master由中国区组员轮流担任，Scrum Master会负责记录中国区组员scrum会议记录，并和国外同事一起更新状态
• Sprint的长度是2-3周

 现在回想这个项目，可能有以下体会：

• Sprint plan的指定应该让开发和测试尽量多的介入，这样会尽早熟悉下一个阶段要做的工作，并且可以和业务咨询师及时沟通各种问题
• 轮流当ScrumMaster有利有弊，好的方面是可以充分调动大家的责任感，坏的地方是ScrumMaster有时容易迷失到具体的任务细节中，而忽视去培养一个高效的团队
• 和之前的瀑布开发流程相比，Scrum的方式大大缩短了反馈周期，提高了最终产品的质量， 提升了客户满意度

 这个项目是我们部门当时敏捷转型的第一个项目，向Scrum转型的过程中，遇到了很多问题，也走了一些弯路：

• 成功转型的关键是大家能够做到思维转型，否则只去套用Scrum中的各种仪式效果不会很好
• Scrum会有更频繁的反馈，不会保证更快交付，这是需要从管理层到一线员工都需要接受的一件事情
• 对于实施Scrum来说，搭建一个学习型的团队是很重要的。