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计算机网络5章:路由

项目人力资源管理主要有以下几个过程:

编制人力资源管理计划

组建项目团队

建设项目团队

项目团队管理


编制人力资源管理计划

根据什么来编? 

直观点就是你要干什么事?干这些事有哪些制约?

这个说起来好像和没说一样,但就我自己做的一些项目来说,有以下困难:

1> 项目前期需求是不具体不明确的 

这样直接导致你做项目计划时WBS也是不明确的,进而你细化不了活动,自然你也没法

明确活动需要什么样的人。

这个时候怎么办? 就我个人而言,有2种员工很喜欢: 

1> 数学思维强的, 注意不是会做高数题,是指给你一些假设,就能构建理论系统的能力

2> 善于沟通的,很多事情,不会做,但会问人,在实际工作中也能解决问题。就算不会做,

会沟通,也能导致项目经理很早就知道你做不来。最怕问你,说快了,结果到交货的时候说,

不好意思,有难点,还要等等。等多久? 很为难的说1周(其实再给他一个月也搞不定)。

这种就是典型坑人又坑自己。


2> 人员没有自主权

很多情况是,A是你项目需要的人,他也愿意来,B就是不放给你。(除非你官大)

所以,有人的社会就必然有官场,老外也不例外。有限的资源必然导致冲突。

怎么解决冲突? 第一步就是根据项目章程行使权力。

第二步,就是获取上层领导支持。

第三步,平时工作时搞好和相关部门关系


3> 难以协调组员利益

一个项目,必然有很多脏活累活,安排谁去做是一个很有挑战的事情。

天朝特点, 这活肯定要加班,各方肯定会扯皮,干活干好了也不一定有好评价,干差了,对不起你就背着吧。

什么人最会安排去做? 老实人。

为什么? 牛的人,人家不干,你项目经理没招?(不要和我说书上理论,书上理论都对,实际中有无数玩法和你耗,你还真没辙)

会吹的人干不了,你安排他去干砸了,还得你去收拾。

怎么办?

忽悠,干好了,给你加工资。

(大多数情况只能忽悠,等项目成功了,基本上领导看不见,主要看项目经理本性了。

如果不是项目型而是矩阵型,对不起,你学雷锋了)


同样的,别幸灾乐祸, 公司也同样有很多垃圾项目,摊上了你完了。

怎么办? 

第一招: 36...(后面的你懂得,古代还有人冬天洗冷水这招,现代有啥招,慢慢琢磨)

第二招: 很忙,有项目在做

第三招: 对不起,领导,能力有限,做不了,某项目要精通XXX,XXX是啥都不知道)


4> 人员流动性大

常规项目这个杀伤力还不算大,最怕的是新项目。

你辛苦培训2-3个月,开始做了,一加班,人散了。

咋办? 

1> 加工资 (能否留住也难说)

2> 学刘备,感情戏(对刚毕业有点用,30以上的还有用,这哥们智商堪忧)

3> 和领导沟通,加人,降低项目负荷(人月神话里的经典难题出现了) 

和领导关系差怎么办? 哥们,该闪了。


最核心的体会,编写人力资源计划一定要根据活动的估算乘以某个系数(2-3)。

能否成功就看你和上层的博弈了。公司嘛总归是最好你一个人干完。

想公司好心,除非你爸是BOSS。


组建和建设项目团队:

这也是展现项目经理能力的最大舞台。

人说好的老板是自己登山,下面的人天天正常下班。

差一点的老板和下面的人一起天天正常下班。

最烂的,老板和下面人天天加班。

为啥? 搞不定老板和客户的差别就是核心。

明明客户白痴,3个人一个月不可能完成的,你3个人做?咋整? 加班-》延迟-》加班

明白3个人要做的,你报2个人做,咋整? 加班-》延迟-》加班

不要看需求说明书上说的,每个项目除非你是出钱的,否则必然有30%以上的意外需求。


协调关系

这个每个项目经理都有自己的出发点,不好多说。

为公司,不管下面人死活的,对不起,和我无缘,各走各路。

公司与个人必须有一个底线。

对于我们职员来说,自己要给自己确定一个底线:

一年能接受几次通宵加班

一年能接受多少天10点后回家

一年能接受多少周六来

给自己画个底线,就能很好指导你的职业发展。


通常,震荡期和表现期是员工离职最可能的阶段。需要密切关注员工需求。


管理:

核心的就是以下几点

员工是否对当前工作分配不满意?

是否有核心员工负荷很大?

是否有员工想做难的而又没法做?

怎么做内部培训?

怎么申请资源,做外部培训?

团队士气是否很低落?是自己原因?还是公司原因?

自己有哪些职权?能调动哪些资源?怎么使用这些资源?


一般来说,项目经理团队聚餐,内部培训,分配调整工作的权利是基本有保障的。

其他,就取决于公司的组织架构和企业文化,最核心的就是取决于项目在公司的

地位,自己在领导心目中的地位。