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说说远程团队协作的故事
Lisette Sutherland和Elinor Slomba在一起收集一些人的故事，这些人的业务模式需要依靠远程团队正确完成工作。故事中体现出远程团队如何协作，如何跨越距离的障碍，如何建立信任，如何完成任务。即将出版的《高能协作：远程战地指南》一书将会讲述这些故事。
InfoQ 采访了 Lisette 和 Elinor，请她们讲讲人们如何在远程团队中工作，他们使用何种工具协作、沟通，以及远程团队哪些东西。
InfoQ：为什么人们选择远程团队工作方式？
Lisette：吸引合适的人才，将有特定技能的人聚合在一起，这是一个重要推动因素。无论小企业，大企业，还是跨国公司，都是如此。人们不必呆在一个办公室里，要想跟有特定能力的人工作，还不需要旅行或是通勤。这样一来，团队可以得到来自多个工种的快速反馈。
办公室有潜在的社交习惯。一种工作方式对你来说高效，对我可不一定，所以大家的工作效率就被拉低到最低的平均值。如果想要让远程工作得以成功，就得让大家可以用自己最高效的方式自由工作。 Elinor：不必受限于特定办公地点，还可以降低启动和维持商业投资的风险。远程团队不需要处理那么多现实问题，这也很有好处。
面临改变的组织，以前会外聘一个咨询顾问，一段时间之内，就要让一只毛毛虫变成蝴蝶（Mike Sutton提供了这个比喻）。然而，企业发现，要想让一些东西稳定、持续下来，变更过程并不遵循严格的线性回归方式。随着时间不断推移，某些远程人员能够为组织提供更多外部专业知识，令组织收益良多。
如果想让合适的人能够长时间参与，完成有价值的事情，他们不需要挣扎于通勤路上，或者远离自己的家庭。在全新的职场中，某些定量的改进正在发生，这在不久之前似乎还是不可能的！当然，也不是到处都如此，但确实有一些地方值得研究，成功者的故事可以让更多人看到。
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InfoQ：远程团队与坐在一起的团队之间有什么区别？
Elinor：当然，面对面沟通还是不一样。习惯下来也需要一定时间，但当然有其长处。有些结对的程序员喜欢真正坐在一起，连续紧密工作几个小时。如果用点儿脑子，只要有高速宽带支持彼此的互动，远程连接也可以很流畅，而且满足个人的特定需求。比如，在会议中，为了测试某些假设，远程团队成员可以立即联系对方。要联系一个负责业务的副总裁，与联系开发人员或团队其他成员没有任何区别。
远程团队的关注点在于正在创造的价值，而不是某些公司的条条框框，或是担心流程是否符合坐在一起的经理的要求。如果对比分布式办公环境中的可能产出，一帮人在监督之下，于固定时间出现在固定地点，天长日久，这看起来像是工业革命时期过时的废气遗迹。
远程工作会让大家更加享受与珍惜和同事站在一起分享实际空间的机会。因为这样的时间不多，所以人们不再将彼此的行动视为理应如此。在分布式团队的成员看来，任何可以一起工作或者交流的机会，都应得到仔细规划和珍惜。
InfoQ：你们访谈了不少远程工作的团队，并整理成故事分享出来。是什么促使你们这么做？
Elinor：我们都有多年远程工作经验，而且发现每个职场人士都要跨越某种形式的远程距离，即使是在同一个地方。我们希望讲述这些故事，让更多人看到这个问题，创建一个平台，分享解决方案。每个公司和团队，都需要组合特定于自己情形的沟通方法、个性、技术和能力，以适应自己的远程情况。从 IT 到艺术，跨越多个地点共同学习，我们希望让远程协作者和主持推动者共同发出声音，让优秀远程团队的特质得以深入展现。
Lisette： 我们写的这本书，将会展现针对成功远程协作团队的广泛调查结果。不过，我们在构建的社区要更广泛。这个空间充满活力，人们在尝试许许多多不一样的东西。我们希望能够促进对话，让人们彼此相识，并留住有趣的故事，让大家可以分享知识，一起变得更加有力量。
InfoQ：大家使用什么样的工具来远程协作？这些工具真得有用吗？
Lisette：简单的工具比如即时消息，复杂的完整的协作平台比如Yammer，现在有几百种工具，可以让远程工作富有成效。我们现在也在实验和尝试很多其他工具，比如：Sqwiggle、Trello、Boardthing、Hangouts、Sococo、Second Life 等。它们都有自己的优势和不足，不过总的来说技术层面总是比较简单的。
最重要的事情，是要选择一组符合团队需要的工具，然后不断地调整让它们适应团队。然而，沟通比工具更重要。远程工作需要积极沟通！
有一种积极沟通的技巧，名为“大声工作（Working out loud）”，就是要讲述你的工作，让别人都知道你做了什么。就其本质而言，这就是记录你正在做的工作，然后让与你一起工作的人们知道你在干什么。有很多种不同方法可以实现这个目的，再次强调，选择一种适合你的团队的方法很重要。
Elinor：如果一个团队能够达到自组织的水平，他们就一定能够找到最适合自己的工具。但是我们知道，自组织需要组织架构层面的配合。当你与几个不同大陆的人一起，开发一些很重要的项目，而且能进入随心所欲的状态，那确实很容易提升提振士气。不过，挑战确实存在，而且我们也不会掩饰这一点。
管理人员可以提供很多支持，其中最好的做法，就是创建一种异步聊天机制。在这里，团队成员可以放进去所有的东西，从新页面的设计，到下个季度应有的业务目标。你不必担心邮件应该抄送给谁，而且也不会丢失任何上下文。还有一个额外的好处，编写方针手册的压力也变小了，因为现在有记录，可以搜索到最新决策。
Lisette： 保持简单很重要。沟通应该简单、频繁，而且要轻量级。不管怎么做，焦点都要放在如何让沟通更加高效，同时尽量减少摩擦。
InfoQ：当人们在时间和空间都分散的团队中工作时，他们都会使用什么样的实践？能给出一些例子吗？
Lisette： Spotify 的大部分团队都是坐在一起的。然而，其中一个远程团队决定使用Google Hangouts，团队会一直开着它。团队通过视频互相联系，麦克风会静音。如果有人有问题，他们就会取消静音。这让他们觉得自己在同一个房间内工作。
Elinor： Treehouse Learning 的一切事务都基于项目。如果你想启动某项工作，就将其作为项目提出草案，然后识别出需要的角色，比如：设计一个新页面，你可能需要一个开发人员、一个设计师和一个数据分析人员。很多人会了解这个项目，也可以选择接收通知，了解哪些新项目需要自己的技能。如果有足够的人填充项目角色，项目就会往前推进。
很多跨越多个时区的团队，尝试不同的工作安排时间表，让团队有尽量多的时间在一起工作。
Lisette： 对于这种通过时间表覆盖解决空间分散问题，我们还观察到一个很有趣的方式，就是在 Sococo 的环境中。在 Sococo里面，你可以在空间上设计一个虚拟办公室，其地理分布由工作流决定。在规划视图中，你可以看到所有团队成员，知道他们在哪个房间，或者他们在干什么。团队成员也可以很方便地开关视频或麦克风，与个人或小组通话，分享屏幕。Agile Dimension 的 Billy Krebs 编写了一套完整的分布式工具云图，并运转了一个分布式敏捷研究组（Distributed Agile Study Group）。
Elinor：我们接触过这样一位管理人员，他设计了一个实验：平常在一起工作的人们，在家呆上一整个星期，然后尝试像你平常一样完成他们的工作。这么做的目的，是希望让坐在一起的团队成员能够更多了解远程团队的感受。人们需要理解：要是觉得被排斥了，每个人都会很敏感；而且对于坐在身边的人，很容易就会投放更多注意力。
有意识地制造真正的面对面接触，这是很重要的实践。我们访谈过一位远程工作者，他为马拉松提供技术支持。去办公室的时候，与CEO见面的方法，是一起跑步。这对建立个人联系非常有帮助，而且在业务策略层面，也能与高层保持对话。
InfoQ：在远程团队中工作，需要具备哪些条件？是不是得有某些特定技能？这些东西可以学习吗？
Lisette： 从性格层面说，有些人喜欢在安静的个人空间中工作，他们对此很敏感，而且产出更高，远程工作对他们来说至关重要。相反，喜欢社交、性格外向的远程工作者，他们更适合于联合工作空间（coworking），现在很多城市都有类似环境，而且有一些全球目录可以找到类似地方，比如Sharedesk。知道自己是什么样的人很有帮助，你就可以找到适合自己个性特点的解决办法。
不过，纪律这件事儿就没那么容易了。你必须知道自己什么时候犯了拖延症，然后要有意识地制止自己。有时候你得激励自己挺过去，有时候不妨休息一下。你要有自知之明，同事知道什么样的东西能够激发自己。
与之相关的是，工作空间也很重要。如果你想在家工作，需要考虑如何安排你的环境，满足自己的工作要求。确保你有一个合适的工作空间，光线要好，还要能为视频会议提供好的音质。如果你在外旅行，要保证了解在路上展开工作需要的技术需求，以及你能否具备相应的网络连接。
Elinor： 对于管理者，远程团队建设的基础，是对慢慢涌现的产出的信任，以及对团队成员的激励。至于学习能力，我们现在做的一些事情，在以前的职场中从未出现过。所以如果有人是某些特定方法论的“纯粹主义者”，或者将某些宣言视为“天条”，一个字都不能动，他们就会成为障碍，阻碍这个工作领域的演化。
InfoQ：对于希望远程工作的人们，你们能提供一些建议吗？有什么事情是他们必须要做，或者不应该做的？
Elinor： 每个人都应该有一种健康的荒谬感，知道事情总会出问题。我们提倡多用几种方法。不要依赖特定的技术，而是重点保证对话可以一直进行。在2013年10月那个通过病毒式传播的Stoos in Action大会上，我们观察到这一点。这个大会非常依赖 Google Hangouts，当大会将要开始直播时，系统因为要维护就掉线了！所以只能使用本地卫星开始会议，直到系统上线。
Lisette： 团队日程表中，确保既有正式时间，也有非正式时间。正式时间就是会议或是工作时段，有非常明确的安排。安排明确了，就可以快速而流畅地开始或结束工作。
正式时间没有为直觉和问题的有机产生留出余地……如果有人产生某些感觉，也没有时间表达，无法让其他人了解。非正式时间可以替代“饮水机时间”，大家可以随意聊天。远程团队采取虚拟咖啡或是虚拟午餐方式，可以达成同样目的。如果整个团队都是远程的，你必须仔细考虑如何管理工作环境，让人们产生自发的联系。我们将其称为“设计的巧合（engineered serendipity）”。
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