大家如果了解华为的人力资源管理体系，它主要是几大模块，一个是绩效管理模块，一个是薪酬管理体系模块，一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最主要的内容。

 

2013年12月4—6日，走进华为第四期活动在华为深圳总部举行。在6日上午的培训上，围绕华为的价值观与管理之道，华为前副总裁、曾全程主导华为人力资源管理体系建立的张建国先生与众位岛邻进行了分享。

 

张建国指出，企业家分三类，第一类是技术型，公司的寿命取决于产品的寿命;第二类是销售型，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源;第三类是既不懂技术也没有特殊的客户关系，但善于用人，任正非即属于第三种企业家。

 

他表示，先进的人力资源管理体系和优秀的企业文化，使得华为在员工忠诚度、企业创新力等方面形成独特优势，从而保证华为一直走在正确的道路上。以下为张建国观点摘录。

 

我一直在企业里工作，跟在座的各位企业家是一样的，我今天介绍的是我自己的一些实践感受。

 

大家在外面也听了很多华为的故事，也有很多华为的文章在传播，尤其是华为的故事到底是真的还是假的，谁也不知道。我看到外面很多写华为的书，看了之后我觉得这些书不值得看，因为写的都是一些比较肤浅的，或者说是根据作者的思想去总结的，或者是找了一些资料拼凑的。真正想了解华为，其实不是一件容易的事情。对我个人来说，更多的还是想跟大家分享当时华为管理具体是怎么做的。

 

初到华为：任正非穿着大裤衩面试我

 

我是1990年到华为的，当时(我)到深圳找工作，刚好有个朋友以前来过华为，给了我一个电话，我(于是)给华为打了电话，从深圳火车站坐车到蛇口(当时深南大道还没有建成)，坐车过去要一个半小时，华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼，租的民房，8楼是两室一厅，9楼是一个筒间。

 

找到任老板，他亲自面试(当时进人都是他自己面试)，深圳很热，进门以后，他跑到浴室里冲了个凉，然后穿着裤衩出来给我面试。因为我原来是学通信的，不是搞人力资源的，他一看我这个专业，又是研究生学历，当时的研究生还是比较少的，对华为来说也是很稀少的。他看了我之后基本上没问什么就让我来上班，我也没问工资多少，我怕问了之后他就不要我了。我来到华为的时候也没什么理想，对我来说有口饭吃就行，当时根本不敢问工资多少。上班之后第一个月工资发了300块钱，这还是不错的，当时内地的工资只有100多块钱，300块钱工资用来生活也够了。

 

我就这样到了华为。当时公司有20多人，我来了以后先是做开发，当时并不是自己开发产品，而是仿制别人的产品。一个小的交换机可以通20多个用户电话，最早是仿制珠海通信设备厂的产品，它是当时搞得比较好的企业，1992年邓小平南巡的时候奖励了一批企业，这家企业就是其中之一。但是现在这个企业已经不存在了。

 

我在华为先是做了一年技术，后来又去管生产，当然也不是自己有生产线，就是从香港进来的散件进行组装，当时的生产也很简单。做了一年的生产管理之后，任老板号召英雄儿女上前线，愿意去市场做销售的，都鼓励、欢迎，所以我后来报名去做销售。当时派我到福建，把这个区域给我，说我就是“省长”，但是“省长”下面有谁呢?就我自己，什么都是自己管，这个省的市场都是我负责。

 

我在福建做了三年销售，这三年销售对我个人人生的锻炼是非常巨大的。我们在学校里只有读书，走到社会上做销售，这就是在读人，我们天天都在求人，每天都要找甲方。因为我们的客户只有一家，就是邮电局，当时还没有移动、联通、电信。那时候家里基本上都没有电话，打电话要到邮电局去排队，当时的通信是很不发达的。那个时候做销售，我们还根本够不到省里这个层面，都是到县里去跑，到各个县去跑，一出去就是半个月。当时最大的挑战就是孤独、无助，你家如果在广东，给你的工作肯定是在哈尔滨，周末不可能让你回家。所以一去就是一年，春节才能回家。当时感到非常无助，尤其是受到客户打击的情况下，你陪吃、陪喝、陪玩，最后客户还没成交，即使我今天失败了，明天还得微笑着找新客户。对华为来说，当时做销售是很不容易的，可以说有一大批人前赴后继，有时候一个客户的工作做了两三年，没做成，被公司调走了，后来新派一个过来，不到半年成交，前面的坑被填满了，后面的人就跨过去了。

 

“吵出来”的薪酬体系

 

我做了三年销售以后，又被调回来做市场部考评办公室主任。在我做主任之前，前面已经有一任主任，也是从办事处调回来的，因为他做得不好，公司把他撤了。当时把我调回来，我也很不愿意，因为做销售做了两三年以后已经有了一定的客户关系，也有一定的成就，而且能独当一面了，个人感受还挺好的。到了公司做管理工作，觉得挺没意思的。但是没办法，华为就是这样，让你做什么你就必须做什么，所以从1995年开始做市场部考评办公室主任，这也是华为的人力资源管理的起点。

 

华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，做的第一件事情就是“分赃”，也就是奖金怎么分，这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话，可能没有人愿意往前冲，我被调回来以后，做的就是这件事。当时我们自己也没有经验，奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后，在年底出现一个很大的问题，当时有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海的市场，但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，这时候刚好也是农话(编者注：“农话”即固定电话中的区间通话，收费按照农村标准收取)大力发展的过程中，所以他的业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元，上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发?这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元，是最高的，但是就没那么多。