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那些你不知道的项目管理细节(四)—需求阶段的意识

      第三期我们讲的是最后一个需要沟通的主要团队—研发团队。

      研发团队沟通后,就代表我们的最后一个沟通任务结束了,那么我们现在开始正式进入了一个项目的生产阶段了,如果说前面准备工作,很多童鞋没有接触过,那么从今天开始我们讲的内容,我相信大家都不会陌生。那么就让我们来复习一下项目的生命周期。

启动→需求→设计→开发→测试→上线→推广。

      我之前讲的都是围绕启动这个阶段的,那么启动阶段在这里要做一个收尾,启动阶段最后一个任务就是启动会。启动会的形式可以多种多样,有些事大家在一起开个会认识一下,有些是大家来个宣誓会,有些是大家在一起聚个餐唱个歌。情况多种多样,这个要根据所在公司的的风气、习惯来。

      启动阶段结束后,我们就要立即投入到需求阶段,在这个阶段的参与者主要为业务方领导、业务方、产品经理、研发经理、架构师以及项目经理,但并不是说整个需求阶段必须要所有的人参与进来。那么这些人我们怎么来分别呢,他们主要分三个团队和一个主导。

1、业务团队:业务方领导、业务方

2、产品团队/翻译团队:产品经理

3、研发团队:研发经理、架构师

这里我把产品经理叫做“翻译团队”大家会不会觉得有点奇怪?其实这个产品经理的角色在不同的公司有着截然不同的作用,即便他们做的事儿可能是一样的。

大概互联网公司会分以下几种类型:

1、技术驱动业务团队:产品经理规划公司业务,通过产品经理来驱动业务方和研发团队。

2、业务驱动技术团队:业务方提出需求,产品经理翻译成研发团队容易理解的语言,并交由研发团队实现。

自己的公司属于哪种,就看看你们的产品经理是处于哪种模式下吧。

      有点扯远了,话说回来,这三个团队是PM主要需要联系接触的团队,这三方都有着微妙的关系和利益,如何平衡好,我之前已经提到过一些,这里就不再继续讲了。我想说的是,如何看待这三个团队。

1、确保老板的利益

      说白了,一个项目的成功失败,最直接的影响人并不是业务方或者产品经理,而就是老板。一定要搞清楚老板想要什么,老板要达成什么目的,一味的唯命是从,被产品经理和业务方牵着鼻子走,只能让事情朝着不可控的方向发展。所以,搞清了老板的目的,哪怕是出现一些小的错误,老板一定不会在意的。

2、谁地位高,我们以谁为核心去推动

     即便是同样的组织架构的两家公司,也会因为成员的组成而造成工作流程的天差地别。好比A公司的研发团队的领导是公司的元老,在公司极有话语权。那么在这个公司想产出一个产品你肯定要过他这关,即便你所有的工作做得完美,搞不定这个元老,也只会功亏一篑。这里,会不会有童鞋质疑我,“之前你不是说过要走的那些流程,跟你现在说的不一样吗?”是的,确实不一样,前面我是讲一个万金油,应对各种各样的场合,那么做起码不会错。但你看看我的标题?如果都讲那些流程式的东西就没意思了。

3、确保产品经理与业务方交好

      业务方和产品经理的关系,在很多公司都是个问题,如果二者关系闹僵,无论你有再优秀的研发团队,也是无力回天。这个一定是重中之重,如何处理好二者关系,我们以后再说。

4、与研发团队一起加班

      说来说去,最核心的工作其实就在研发这,而最辛苦的团队当然就是研发团队了,他们经常会没日没夜的加班赶工。这是PM亲近研发团队的最好时机,一定要经常陪研发团队在一起加班,与他们讨论需求、功能。这样你才是一个身体力行的项目经理,而不会被扣上一个“耍嘴皮子的销售”的帽子。

      以上就是在PM在需求阶段需要具备的一些意识,下次我会继续讲需求阶段的具体行动。