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软件开发团队的有效管理和激励

楼主现在带十多个开发人员的扁平化团队,我把它按照1+3的模式进行小组切分,即:一个小组长 + 3个开发人员。每个组长负责和经理的有效沟通,同时负责内部的有效沟通,小组长必须明白代码的全部细节。3个开发人员又有一个主程,他可能不喜欢带人,或者性格的因素,或者技术的专业性,充当技术攻坚手的角色;还有一个充当助理的角色,以免小组长被很多琐事困扰。这样我管理十多个人就轻松多了。而且每个人都很明白自己的晋升通道。每个新人都有安排一个师傅。每个人都有backup。(还有个别人安排跨组的机动部队,以防不测)。整体架构如下图:

提拔领导的事情,并非技术最强的就提拔,也不是贡献最大绩效最好加班最多而提拔,而是要看具体的领导岗位的要求和此人的性格、资质、诉求等是否匹配。绝对不用指望改造一个人的性格。所以提拔这个事考验你的辨才能力、伯乐相马能力。下图是我画的提拔图:

 

对开发人员的激励不同与管理人员的激励,技术的成就感很重要,让他们感觉工作有意义,有奔头,能学到东西,发挥自己的技术影响力,提升自己在项目中的作用非常重要。同时,晋升为技术主管的机会,挑战与锻炼的机会,薪酬的适时调整,领导的信任,同事的快乐氛围,都是非常重要的激励因素。见下图:

 

 

而作为经理,考核指标与资质就要求更高了。培养人、建班子、整流程的同时还要达成企业的业务目标,而且是团队主心骨,负全部的责任,挑战很大。

一个领导不能忘记一项重要职责,即他们需要领导和培养下属的才能。具备领导潜质的人,他们热衷领导他人,他他人的能力与业务需要结合起来,而不是努力让自己成为全年销售冠军。优秀的管理者能真诚的关心同事,并且能够激发和拓展他们的才能,通过帮助下属提高能力,发挥他们的才干,释放他们积极的能量。提高能力意味着可以给与下属富有挑战性的工作,走出舒适区,迫使他培养新的技能或是获得一个新的视角。如何帮助下属提高,想想怎样让你的下属找到合适的岗位:

  • 现在,胜任这个职位必须的三个条件是什么?两年以后,这些条件是什么?
  • 那些你称为个人天赋和内在自驱力的两三点是什么?
  • 阻碍他继续发展的一个主要障碍是什么?
  • 该怎样帮助和教练辅导他们呢?