原标题：雷军解密小米商业内核：货真价实+超预期口碑+模式创新
每经记者江然 岳琦发自成都
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念着“小米加步枪”、“农村包围城市”以及“群众路线”这些时下重新时髦起来的词语，
雷军站在人们面前，再一次说起了年少时的梦想：
  创办一家世界级伟大公司。
就在10月30日，IDC发布的全球智能手机出货量数据显示，第三季度小米以1730万台的出货量，超过联想、华为，成为全球第三。
这个成绩似乎让小米离伟大公司更近了一些，连雷军本人也颇感意外，“我以为明年才能进入世界前三。”
惊喜之余，雷军有更宏伟的目标。“照这样的增长趋势，我觉得明后年（小米公司）有机会进入世界500强。
如果达成这个目标，小米将是全球最短时间进入世界500强的企业。”

尽管世界知名商业杂志、咨询公司皆为小米总结过达成上述“奇迹”的原因，
雷军还是更愿意自己阐述“小米是如何做到的”，且不厌其烦。
10月31日，站在成都商报“我看未来20年”大型公益演讲舞台上，他淡然地说着小米的创新之处在于“集大成”，在于“参与感”。
在雷军看来，百年老店同仁堂式的货真价实，海底捞式的超预期口碑以及沃尔玛般的高效，共同构成了小米的商业内核。
更为重要的是，这套模式能够帮助传统产业转型升级，而这也真是雷军今天正在做的事情。

一、小米“内核”

雷军曾在多个场合提到，“世界级伟大公司梦”源自自己大一时读到的《硅谷之火》。
“（《硅谷之火》）讲的是乔布斯那样的硅谷英雄在硅谷创业的故事。”
雷军在演讲现场回忆道，
“那是1987年。看完后，我记得自己激动地在学校操场上一遍一遍地走，久久难以抑制内心的激动。”
一晃数十年，雷军参与创办金山软件、隐秘于投资界，却发现与年少时的梦想渐行渐远，又于不惑之年重拾梦想，直到小米诞生。
“创办小米时我就想，我们有没有机会把它办成一家世界级的伟大公司。”他告诉全场观众。

对于世界级伟大公司，雷军的理解很简洁，“就是百年基业”。
如何做到？用他的话来说，小米借鉴了几家公司的精华之处：
    借助海底捞的口碑模式，
    坚持同仁堂式的货真价实，
    再像国际零售巨头沃尔玛和好市多（Costco）一样通过流程优化、模式创新提高效率，做到质优价廉，
“这就是小米的几个核心模式。”

“中国的百年公司有那么三、四家，最出名的就是同仁堂，超过三百年历史。”
雷军说道。同仁堂创始人留下两句古训，
    品位虽贵，必不敢减物力；
    炮制虽繁，必不敢省人工。

“第一句说的是不要偷工减料，第二句则是工作不偷懒，这两句话合在一起，就是‘货真价实’。”这一点对小米后来的产品生产影响深远。
“小米手机全部使用最贵的原材料、最贵的供应商、最贵的组装厂。
哪怕现在卖699元的红米，也都是富士康生产的，这意味着，加工成本贵了一倍。”
在雷军看来，“只有用最好的供应商、最好的原材料、最好的加工厂，才有机会做出最好的手机。”
眼下，他至少可以自信地说出，几个月前发布的小米4，已经接近国际顶级水平。
“第二个参考的公司是海底捞。”雷军感受到了海底捞强大的口碑效应，
“口碑的核心，不单是好产品，或者又好又便宜的产品，有口碑的产品其实是超出消费者的预期。”
雷军说，“海底捞就是和用户做朋友，超出用户预期。”
实际上，小米当初开发MIUI时也秉承同样的理念，第一时间体现出用户需求。
“它一定要集大成，要让用户发现乐趣，最大限度地把大家的力量和智慧调动在一起。”
在雷军看来，这也是小米最大的创新之处，他把这种模式称为之“参与感”。
为雷军提供宝贵销售经验的还有老牌国际零售巨头沃尔玛与好市多。
任何东西好市多只赚1%~14%的利润。两家公司高效、少渠道的做法，让他坚定了小米不要渠道、不开实体零售店、不要促销员。

二、复制小米模式

今年1月，雷军参加中南海座谈时，向李克强总理建议“把互联网列入国家战略，利用移动互联网台风口，促进传统产业转型升级。”
“小米模式就是用互联网思维改造传统产业，促进传统产业转型升级。我认为小米模式是可以复制的，可以大幅度提高市场竞争力。”
10月31日的演讲上，他再一次提及这一观点。

在雷军看来，中国市场不缺产品，缺的是好产品，“缺又好又便宜、高客户体验的产品。”
而为了帮助解决这一难题，他称自己愿意在未来3~5年里，复制一百家小米带动整个传统产业的转型升级，
“去年初我们的目标就是带动一百家这样的企业一起成长，一起在中国做大，再扬帆出海，成为各自领域的第一。”

实际上，几家推出小米周边产品的公司已初见成效。
以紫米科技为例，“该公司做移动电源，立争做到全球最好，全部用最高品质的电池，最高品质的工艺做工，成本价零售。”雷军直言。
但这种转型的基石，来自于“专注与极致”的产品观。
“只有专注，并且做到极致，你才有机会做到世界第一。”这是雷军所坚持的理念，
一家公司只需要做好、做精一个产品，才有机会获胜，在各自领域开出花来。

如果留意小米手机面市以来的业绩，会看到一条近乎完美的增长曲线，
“四年时间，只做6款手机，今年预计销售额在750亿~800亿元之间。”
雷军认为，之所以取得这样的成绩，是因为“把每一款手机都当做自己的手机在做。”

雷军在演讲中坦言，少做一点事情，把这些事情做到极致，就是最好的策略。
“我们发布小米4的时候再看最初做的5款手机，都是爆款，
这说明什么？当你要做的事情更少时，你才真正有更多的精力把它做好。”
同样，他也把他的互联网七字诀：
   专注、极致、口碑、快，加诸于于其他公司，主张着“少即是多”的理论。
极致说起来容易，做起来难。其中一个困扰雷军的问题就是产品如何防伪。
“中国最难的就是解决假货问题。”站在台上的雷军很是委屈。至于长期存在的黄牛党问题，雷军更是直言，
“小米任何员工私下把产品卖给黄牛党，都会遭到非常严厉的处罚。
  我们有一个专门的团队防黄牛，几乎每一周都是一个战场。”

在雷军看来，打击黄牛党取决于自身与外界的共同努力。
“第一招，加快爬坡进度，尽快满足市场需求；
第二，也希望大家拒买黄牛产品。”

三、访谈

小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军接受每经专访时表示：
雷军：围绕小米生态链投资，只要小米做起来，生态链就能成

亲眼见到自己的老板和偶像，成都小米之家的几位员工难掩紧张和激动，尽管这已经是第二次直接和雷军见面。
11月31日下午，小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军在参加由金沙讲坛办公室和成都商报联合主办的
“我看未来20年”大型公益活动后接受《每日经济新闻》记者专访，畅谈小米科技发展和未来，坦陈其个人心得及感悟。

虽然对于小米科技副总裁黎万强闭关硅谷的意图讳莫如深，
但雷军很愿意将另一位副总裁HugoBarra(俗称虎哥)推向前台。
用三年时间将虎哥从Google请到北京，雷军似乎早就为小米设计好了“全球化的梦想”，并借此招兵买马进而攻城略地，
雷军直言，“我们用了一年半时间说服他（虎哥）加入小米，他同意以后希望在硅谷工作，我们又用了一年半说服他到北京工作”，
对于吸引他的最大因素，雷军称，“首先还是小米全球化的梦想。
虎哥是巴西人，在MIT念本科和博士，然后在谷歌工作，能够创办一个像谷歌一样伟大的全球化公司对他有巨大的吸引力。
他已经在硅谷取得了很高的成就，如果还有中国的经验，对他的人生来讲才是完整的和有挑战的。”

1. 国际化——先到世界练兵，最后拿下欧美市场

NBD：小米的国际化有哪些新的进展？面对不同的市场，小米有什么不一样的打法？
雷军：我们现在进入了6个市场，即中国台湾、中国香港、新加坡、马来西亚、印度、印尼。
      第一个战略是在核心市场取得核心优势。
      我们选择印度，希望能够三年成为印度的（该行业）老大，接着进入印尼、巴西，全球大迂回，
      最后再做欧美，在世界范围里“农村包围城市”。先在全世界市场练兵，最后再拿下欧美市场。
NBD： 印度建厂和数据中心的计划进展如何？
雷军：为了适应国际市场需要，第一就是高度重视保护用户隐私，促进数据本地化。
      未来我们进入这些国家，数据都存当地，这需要一个过程，我们会在印度设立数据中心。
      第二，推动合作伙伴在印度设厂，实现本地化。
      我们希望借助互联网把渠道缩短，借助电商直销模式。
NBD：国际市场会不会打算运营粉丝，定价策略会不会有所改变？
雷军：我们希望能够坚持接近成本定价，未来利润来源源于服务的增值收入、配件收入、衍生品收入和大规模生产以后带来的规模化收入。
NBD：在国际市场会继续做粉丝运营吗？
雷军：当然（做）。我们去世界各地首先就是开粉丝大会，今天我们的粉丝已经拓展到几十个国家。

2. 产品战略——小米聚焦三个产品，稳扎稳打

NBD：很多用户都关注小米电脑和小米电动车，小米有没有相关研发计划？
雷军：小米聚焦在三个产品方向，即手机部门做手机、平板；
      电视部门做电视和盒子；智能家居部门做路由器，其他产品都是合作伙伴做。
      我们自己只聚焦三类产品，小米还是要踏踏实实，把已有的几个方向做到世界前列。
NBD：未来还是坚持做这三个类型的产品，不会再做更多的扩展？
雷军：我们有一个新的产品在酝酿，可能还需要时间，但是会稳打稳扎，把产品一个一个做好，
      每个产品领域里面都有一支完整团队步步为营、脚踏实地地推进。
NBD：在硬件生态链方面，小米很多产品都和其他厂商合作，怎么保障生态链上的利益均衡分配？
雷军：遵守市场原则，双方都觉得好的合作就是一个均衡合作。
NBD：最近锤子手机被指供应链出现问题，小米在发展初期有没有遭遇同样的困难？
雷军：硬件创业公司初期都会受到非常大的供应链困难和问题，小米也一样，希望大家都能挺过这个阶段迎来规模化的一天。
NBD： 面对硬件标准化趋势，小米未来怎么保证硬件上的优势？
雷军：最重要的还是倾听用户的声音，和用户一起做产品，提供客户体验好的产品，这才是问题的本质。
      我觉得把产品做好是关键，小米做了6款手机，每个手机我都用了很长时间，好在哪里、不好在哪里，我一清二楚。

3. 现实难题——小米最痛苦的问题是不断扩产

NBD：小米的危机感是什么？
雷军：这个行业发展变化很快，大家都有危机。小米的压力源于三个问题：
      第一，怎样满足日益增长的用户需求。原来一个月卖1万台，大家说我饥饿营销、期货营销，我认了。
            现在一个月卖六七百万台，大家还在说，因此，我们现在最痛苦的问题是不断扩产。
      第二，不断扩产以后风险越来越大，怎么保证产品品质？这就是我为什么选择富士康代工的原因，我们第二家供应商英华达在全球排列第五。
      第三，怎么精准预测销量。因为我们的单品多了以后，就要考虑怎么能提高库存周转。
            客户随时要买的，库存要处理好。我们跟传统手机公司不一样，利润非常薄，要获得一个健康的成长很关键。
      在各个行业中，竞争压力最高的估计就是手机行业，产品升级快，全是世界级比拼。
      前有苹果三星，后有联想华为，都是500强顶级企业，小米怎么活下去？
NBD：小米明年能不能达到1亿台的目标？
雷军：小米是没有目标的公司，1亿台是我们给市场的导引。到今天为止没有任何人信，我也不理解他们为什么不信。
      我们为什么要导引呢？因为我们要给供应链一个目标，就是要按这个方式准备产能。我觉得1亿台不难。
NBD：今年6千万台的目标应该没有问题吧？
雷军：99%没有问题，今年应该在6500万到7000万只。

4. 投资重点——投66家公司聚焦小米生态链

NBD：您曾经说过小米5年内不考虑上市，怎么看待上市的利弊？
雷军：上市的弊端就是使管理者只考虑眼前营收，无暇顾及长远计划。
      小米在快速成长，我一直在小米内部和外部讲，5年之内不考虑上市。
      上市需要融资，以小米的融资能力很轻松就能做到，无论是股权融资还是债权融资。
      如果小米能够像阿里一样做14年后上市的话，我觉得能做成一家伟大的公司。我们还可以等10年才满14年。
NBD：怎样才能获得资本关注？
雷军：我自己创业的时候，融资很差，做金山没有借助资本杠杆，也没有融资几回，后来就想搞清楚投资者怎么想，
      重要的是投资者不是看公司能值多少钱，而是公司未来能挣多少钱，这是思维角度的巨大不同。
      投资就是看未来有没有机会在5~7年挣到10倍的钱，而不关心你今天值多少钱。
NBD：这也是您的投资准则？
雷军：这就是VC的基石。如果你有很大概率未来5~10年做到10亿美元，今天就可以做价千万美元，给人10%股份，VC就是这样的游戏。
NBD：您现在的投资重点是哪些领域？
雷军：今天我主要关注小米生态链的建设，投资对我们来说只是工具和手段，
      更重要的是用资本的力量来帮助小米建立完善的软件、硬件、服务和内容的生态链。
      总结而言，就是围绕小米生态链投资，只要小米做起来了，生态链就能成，生态链的核心是帮助小米业务成长。
NBD：小米生态链上投资了多少家公司？主要是哪些领域？
雷军：我们已经投了66家公司。就是智能硬件、软件、互联网服务、内容这四个方面。
      我们本来不做内容，但是大家不能为了电视买电视，没有内容电视有什么用？
      所以内容产业对我们很关键，我们要促进内容产业的进步。
NBD：您会投资媒体吗？
雷军：媒体只是内容的一部分，因为我们做的手机、平板、电视、盒子都跟视频内容相关，
      所以我们现在最关心的是视频内容产业，核心诉求是建立产业链。

5. 小米模式——专注的核心就是少干事情

NBD：小米所表现出的极简主义似乎和乔布斯的理念很相近，如何看待极简主义的理念？
雷军：这不是极简，是我们谈的互联网的专注，专注的核心就是少，尽量少干事情。我们只发布6款手机，内部可能做了几十款手机。
      传统做手机的公司一年可能就搞50款、100款，每年的工作报告就是上多少款，而不是卖多少台手机。
      把产品搞好就行，你真的在乎各种型号吗？你要的就是一款好手机。
      我自己做了25年的工程师，也走过一段弯路，初期我们极其强调客户体验，但后来我们跟微软学习学坏了。
      我们早期做WPS，极其重视产品，1996年差点被微软挤关门，觉得微软是王道，就走了一些弯路。
      2007年我退休了，我仔细想了想自己过去十几年的工作经历，还是回到了客户第一、口碑至上，极其重视产品研发。
      我们创办小米的8个人全部是研发背景，五个“海龟”加三个“土鳖”，土洋结合，平均20年的工作经验和学习经验，
      平均年龄43岁，属于老男人创业，实际上对产品和研发的重视到了无以复加的程度。
NBD：和很多竞争对手相比，小米模式有什么不同？
雷军：天天看竞争对手干什么？一不小心就被竞争对手带到沟里去。想清楚做什么，做最核心的事情，周边的事情交给别人做，相信别人。
      所以小米是很轻的模式。此外，小米的成功也是得益于中国高速发展的制造业。
      做到今天这样的规模，小米只有7500人，5000人是基础团队，2500人里有2000人是研发团队，所以结构非常轻。
      我们在这么大营业额和规模的企业当中人数是最少的，我们永远在追求很轻的模式。
      回头来看，互联网浪潮以后更强化我们“专注、极致、口碑、快”的想法，我觉得这是转型互联网的法宝。
      互联网本身是一种价值观和方法论，不一定是技术手段。
      按这种模式考虑传统产业转型的时候，你会发现能做出互联网一样的轻盈模式

时下最流行的莫过于互联网思维，很多人都在谈，餐饮，零售，教育等等。
但真正理解的则见仁见智。
专注，极致，这样的理解并不新鲜，这些传统公司一样在做，甚至做得更好。
那真正的互联网的思维指的是什么，从小米的例子可以看到，互联网思维想对于传统思维最鲜明的不同在于"长尾".
放到小米这里，就是"口碑",大量到上万的用户参与系统的改进。
放到金融领域，就是"众筹", P2P信贷；
放到搜索领域，就是自助式的广告销售平台；
放到视频领域，就是UGC内容；
放到教育领域，就是学生的课程设计参与；

再将互联网思维提升到思想的高度，代表的是我们从以前威权，精英体制，过渡到了现在参与，社区思维模式。
这种方式目前对经济领域的冲击是很大的，改造了一个又一个传统行业；再往前走，就会进入我们的生活领域。

雷军解密小米商业内核