我的朋友是家货运公司的老板，他曾向一位大师请教。初次见面时，大师就问我这位朋友以及他的资深主管们：“你们公司的目标是什么？”我的朋友请他的会计兼财务经理解释，后者认为公司的目标是尽可能的获取最大利润。

        我的朋友转而请行销部经理解释，她回答说公司的目标是创造最高的营业额。而生产部经理则认为，准时的运送货物才是公司的目标。

这些见解都与我朋友的想法不同，因为他希望公司能逐年成长并提高市场占有率。在这么多分歧、冲突之下，公司高层管理的运作就像是多头马车，长此以往很容易造成混乱。

        我们公司的情况与之相同——我们每5年就会拟定新的策略性目标而放弃过去的目标。15年前，我们公司很有钱，于是我们开始多元化投资，却忽略了原有的核心事业。5年后，我们的多元化投资都没有盈利。我们对于新投入的行业一窍不通，结果是花大钱来买教训。5年又过去了，我们忙着降低成本，以期望新的投资能扭亏为盈。现在我们则试着卖掉这些多元化的投资企业，以换取现金，买回公司的股票，保存实力防止公司被兼并。像我们这样，算是专业的经理人，还是把员工前途和投资者的钱拿来开玩笑的幼稚玩童呢？但事情还是没完没了。这种决策的转变，每次都会对员工和投资者造成很大的伤害。

        以上的道理大多数管理者都会认同，但是从我做过的评估访谈中可以看出绝大多数员工甚至中层管理者都不了解高层的关注点。如果公司的目标分解做得好，部门之间不必要的争执会减少，如果做不好，整个公司便会是多头马车。对于以上现状，我们会建议公司高层要定要方针，也可使用SPD 方法，把部门的过程改进目标与商业目标关联上。

注： 如果对怎样改善这种情况有兴趣，可参考我们的“SPD – Strategic Policy Deployment”相关课程。

deming管理系列（4）—案例：上下目标不一致