三星Note 7发售两个月即成为全球噩梦，从首炸到传言停产仅仅47天。所谓“屋漏偏逢连天雨”，相比华为、小米等品牌对其全球市场的挤压、侵蚀，Galaxy Note 7爆炸事件这场连天雨算是把三星淋了个措手不及，致其声誉扫地、危机重重。

表面看来，此事件源于电池自燃，深究起来可以追溯到管理层变动带来的组织管理问题，再深究，业务流程管理系统可能是最基础和最关键的因素。

高层变动，赶超苹果埋祸端

2014年5月，三星老掌柜李健熙重病入院，儿子李在镕与元老崔志成（G.S.Choi）共掌时局。同时，三星手机部的管理层也有重大改变，新上任的手机事业部总裁高东真做了多年副手，研发出身，却要对研发、生产和营销做出影响深远的决策。

2016年初，当了解到苹果新手机可能不会有重大技术改观后，刚刚上任的高东真（D.J.Koh）和高管决定加速推出三星的新机型，抢占消费者的关注点，以求扩大市场份额。于是在曲面高清屏幕、眼晶体安全识别系统等很多方面能够媲美IPhone 7的Note 7便承载此使命赶在苹果发布之前上市了，并在开卖当天售出 3.5 万部，掀起一股换机潮，部分色款甚至严重缺货。

然而正是这款多项功能创新媲美IPhone 7的手机，其生产周期、软硬件除错时间却被大大压缩。虽然快速充电是其一大卖点，但仓促上市后的自然爆炸却让其成为全球恶魇。

（注：三星Note 7采用3500毫安时（mAh）的新电池来代替上代产品的3000毫安时，三星的股份企业“三星SDI”负责该款手机的电池制造；与之相比，苹果的新手机只有2900毫安时。）

创新求稳，满载创新功能却赶工而来的Note 7早已在高层急于高超苹果的意愿中埋下了祸端。

内部互相扯皮曝流程监控、全局统筹之不足

事故发生到现在，爆炸原因还未明了，虽然有分析认为快速充电带来的加热效果可能是问题的元凶，但三星内部却互相指责——手机部认为是电池的问题，电池生产厂商认为是新机型设计和绝缘不良的问题。

我们知道一部手机的诞生涉及上百家零部件厂商的协作，有着冗长的生产链条，各链条间处于错综复杂的强关联系统之中，其中任何一个链条出现问题，都会导致整个系统的崩溃甚至绝灭。

这就要求组织管理者必须为一部手机的诞生提供一个牢靠的管理系统，以对各个链条进行流程监控，实现整个协作链的全局统筹。

然而三星手机事业部的决策团队却“一叶障目不见森林”，在过度追求速度和市场占有率的过程中，忽略了整个链条协作系统的脆弱性，忽略了创新需在稳固的管理组织和流程中完成这一规律。

这样一来，在Note 7的生产过程中，流程监控和全局统筹的不足必然导致事故发生后的责任不明、互相推诿，当然还有事故后危机公关的手忙脚乱、混沌不清。

统观Note 7停产，组织变动带来的系统的全局统观性的不足，导致新功能与除错时间、市场压力与决策方案等等问题、矛盾的累积，最终炸吓全球，炸停生产，直至品牌信任缺失。

由此可以看出，企业要想让自己基业长青，不断优化的业务流程管理系统很关键。好的业务流程管理系统让问题和矛盾暴露在阳光之下，既保障业务的顺利进行，又方便追责定性，及时补救。

H3 BPM能够为企业进行业务全流程的透彻分析，对流程进行实际执行时间与标准时间、不同组织、岗位、人员之间的数据、超时率、催办率、执行有效性等多维度的展示和对比，为管理人员提供整个业务链条协作系统的横纵截面，为企业业务保驾护航。

三星Note 7停产，原来是吃了流程的亏