1. 建立解决方案

以事实为基础

严格的结构化

以假设为导向

2. MECE

“相互独立，完全穷尽”。解决方案的内容清单是相互独立的，没有重叠，因为重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。然后必须保证它同时还囊括与这一问题有关的所有内容或事项--“完全穷尽”。

3. 一份满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于2个，也不会多于5个，最好是3个。

4.定义最初的假设

假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案。如果你的最初假设是正确的，那么，沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。如果证明是错了，那么通过证明它的错误，你也会得到通向正确答案的足够信息。

通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。

5.创造最初的假设（方法）

在创造最初假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。可以在项目开始的时候，用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物--主要是吸收些这个行业的一些气息。

使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分--关键驱动因素开始的。比如企业利润很大程度受到气候的影响，那么“气候”就是在特定季节决定利润的关键驱动因素。

下一步，把最高一层的建议方案记录下来，然后分成问题。

6. 制定步骤

搞清楚交给你的问题是不是真的问题，唯一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。

作为避免一刀切解决办法的一个推论，你千万要小心，不要盲目信任自己的胆识。所以即便你的最初假设可能是正确的，也请用足够的时间用事实去验证你的胆识。

不管你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必须做好准备，接受事实也许证明“你错了”这样一个现实。

如何能够尽快避免这个陷阱的方法。间或从对事实所进行的连续不断的收集和分析中停下来，问一问自己，过去一个礼拜你已经学到了些什么？新的信 息与你最初的假设适应程度如何？如果不适应，它可能会怎样改变你的假设？马上就做这样的一些小小的现实性检验，会节省你在死胡同中钻牛角尖的时间。

最绝妙的解决方法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得难以记数的额外利润，只要你的客户或者企业无法实施，那也是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力--什么是管理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这些因素裁剪你的解决方法。

最初假设并非是成功解决问题的先决条件。有最初假设会有助于你组织和深化你的思维，但如果你提不出一个最初假设，不要灰心。任何麦肯锡顾问都会告诉你，没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，你自然就会得出解决办法。

7.麦肯锡思考企业问题的方法

80/20原则

80/20原则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律，但只要你睁大眼镜剖析你这一行的80/20的例子，你就会拿出改善这一规则的方法。

别想把整个海洋煮沸

别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则的话，你会花费许多时间和精力而收效甚微，就像为得一把盐而去煮沸大海一样。

发现关键驱动因素

有很多因素影响我们的答案，但是最重要的或许只有3个方面X,Y,Z

聚焦于关键驱动因素就是直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎起来。接下来，你就运用彻底的，以事实为基础的分析，到了这一步，它才可以发挥最大作用，避免走入死胡同。

30秒电梯测试

如何把6个月的工作浓缩到30秒了。从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解对每一个问题的建议以及盈利情况。如果你有很多建议，就盯住最重要的3个建议--具有最大赢利的内容。别去担心支持性的资料，等你有时间再去谈它们。

“我们认为，如果您按照购买者分类来重组销售队伍，3年之内饰品的销售可以提高50%。我们可以随时再讨论细节问题。祝您跟律师谈得愉快”

先摘好摘的果子

有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会它们会为你和你的团队创造小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。

每天制一个图表

你可以在一天结束的时候静坐半个小时，问问自己：”今天我学到的3件最重要的事情是什么？“把它们的要点记在表格里，放在不易丢失的地方

一个垒一个垒地打

你不可能把一切事情都干完，所以也不要去试。

如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。

一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。

要关注大画面

正如一位前麦肯锡项目经理告诉我的：”也许在公司期间我学到的最有价值的东西是从大的画面去思考问题：退后一步，琢磨琢磨自己要想达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问问自己‘这真的很要紧吗？’“

只管说”我不知道“

职业道德一个重要方面就是诚实--对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。

不要接受”我没有什么概念“

只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法。问一些关键性的问题，你会对他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合起来，你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。

8.如何在没有推销的情况下销售

麦肯锡从不推销，内部刊物免费从给自己的客户和过去的咨询人员（现今潜在客户的高级主管）

维持一个非正式接触的庞大关系网：慈善会，博物馆业余活动

你所在特殊行业的杂志总在寻找来自本行业内行的文章，写一篇好的文章就可以让你的名字出现在那些否则的话就永远也不会听说你的人的面前。还可以与你的竞争对手会面，今天的竞争对手有可能改变工作，成为你明天的客户。一定让他知道你！

所有这些累积起来，就可以保证当你的客户有需要你来弥补的问题时，你的名字时他们可以想起来的。

9.小心自己的承诺：构造项目

项目经理面临的挑战时在客户的愿望及预算和团队的极限之间取得平衡。这两种相对力量的理想综合就是一个由4到6个顾问组成的团队在3到6个月之间可以完成的项目，这会产生对客户而言是“实实在在”的结果。

优秀的项目经理可以把客户和团队的竞争性的要求平衡到精确的程度。他们告诉客户：“我们要干A和B事情，我们可以做C事情，不过那会把团队累 垮的。”而对团队成员他们会这样说：瞧，我们已经向客户保证要做丙事情，所以咱们得说到做到。“在让团队发挥到极限的同时，他们又让客户觉得自己花费的钱 物有所值，而且超出了自己的期望。

在你心急火燎地开始寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个大致的概念。更好的办法是和老板一起坐下来，把问题细分成你可以下咽的部分。

10.组成团队

1>.根据不同的项目类型选择不同的人

2>.一位明智的项目经理会在吸收他们进来之前与可能的团队成员进行面谈，以确保真人和数据一样。

3>.有一点团队联系就可以走很长的路

4>.好的项目经理会让团队了解客户的信息，让属下知道自己干的事情有什么价值。

11.让你的上司脸上有光

1>. 尽自己的最大能力做好工作

2>.在她需要的上海，你要保证你知道的一切你的上司也知道。要想想，你 上司需要知道什么，想知道什么，用一份结构清晰的Email告诉她。

12. 一项处理好等级层次的进取策略

要想成为一个成功的咨询人员，你必须表明自己。在很多时候，你会处在这样的一种情况，那就是你不得不假定自己可以做某种事情，或者是与某人谈话，或者时可以接近某些信息，尽管你并没有得到明确的授权去这样做。

这时一种冒险的策略，特别是在组织的等级森严的情况下。

13. 不要去重新发明轮子

不论问题时什么样的，都有某些人在某些地方已经从事过同样的工作的机会。

弄清楚他们是谁，与他们保持联系。然后再进行你的研究，问自己问题，这会节省你许多的时间与精力。

也许你没有PD网，但只要你在一个大的组织工作，你就可能接触到你们公司大多数企业内存---数据库，文件，培训手册。还有同事，行业杂志，报纸，资料库。只要钻上几个小时，你就会发现大量信息和有价值的资源。

特殊的研究秘诀：从年报入手，找出暴露的东西（最好和最差），找出最佳经验。

14.进行走访

1>. 写出走访提纲

1》.把想要的答案全部写下来，别管顺序

2》.在走访中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人走访

3》.在走访前尽可能多地了解被访者个人。

2>.走访前准备技巧

1》。现从一般性问题入手，再转向特殊性问题。有助于被访者热身

2》。把一些你知道答案的问题包含在内。可以了解被访者的诚实程度和知识面，也许会有另外收获。

3》。在走访之前问问自己 最想问的3个问题是什么？

4》。问完后问问被访者还有没有什么想说的。

3>.走访过程技巧

1》。不断插入“对”， “我明白”，“唔唔”，表明你正在注意听。

2》。肢体语言记笔记表示我正在认真听。

3》。要是你想让别人多谈，要是你认为他们遗漏了某些重要的东西而你对它究竟时什么又没有把握，那就什么也别说，沉默维持着，他会开口的。

4>. 走访成功的7个秘诀

1》。让被访者的上司安排会面。

2》。两个人一起走访。一个记一个问。

3》。倾听不要指导。问开放性问题。

4》。复述，复述，复述。

5》。采用旁敲侧击的方式。

6》。不要问的太多，适可而止。

7》。采用考论波的策略。走访结束，出门，突然转身，“有件事情我忘了问”。或者过一两天顺便拜访再问。

5>.困难的走访

当你碰到拒绝合作的时候

1》。跟他说明时某某人要自己过来问问题的。

2》。给他上司打电话。

6>.走访结束要写感谢信。

15. 情况介绍

要把自己的解决方案卖出去

1》。结构化。让观众沿着一个清晰、易懂的逻辑步骤听下去。

2》。边际效益递减。要抵制住在最后一秒钟被迫改变你的情况说明的诱惑。惦量一下进行这种改变与让你及你所在的小组睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让最佳方案成为优秀方案的对立面。

3》。预备准备好一切。一次好的商业情况介绍不应当包含有对听众而言一无所知的事物。在把客户的所有相关人员召集进会议室之前；要把你所发现的内容让他们过一遍。

16. 用图表展示数据。

1》。保证简单明了--每张图表只包含一种信息。

图表越复杂，其传递信息的效果就越差。

麦肯锡公司把图表作为一种以易于理解的形式表达信息的手段。事物越简洁就越容易理解。

因此麦肯锡用黑白两色来印制图表。除非绝对必要，一般不用三维图形传递信息； 始终坚持每张图表只包含一种信息的重要原则。-- 传递信息的媒介不应该压倒信息本身，因此禁止用分散注意力的色彩和带有一定欺骗性的三维图像。

2》。运用瀑布图展示信息。

一般画成从零开始的柱子，像利息收入这类的为正的项目画成从前一个柱子的高点开始向上延伸的柱子，而像经营费用这类的为负的项目则画成从前一个柱子的高点开始向下延伸的柱子。总额便是由最后一项的顶部到横轴的距离。小计也可以按照同样的方法包括在内。

17. 管理好内部沟通

1》。让信息流动起来。

要想使团队运作获得成功， 你就必须让信息流动起来。

1>.至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架，对于大型项目尤其如此。“在圈内”有助于团队的同事理解他们的工作时如何对最终目标做出贡献的，他们的努力价值何在。良好的信息流动会帮助你尽快发现问题。

2>.要让你的上司时刻跟上团队的进度。

3>.内部交流有两种基本的方法：消息和会议。

会议是把团队结合在一起的凝固剂。

会议成功的两个关键是议程和领导。确保你在概况议程时要尽可能地简练：频繁开会没有错，但没必要的长会则不然。

内部沟通的独一无二的：通过四处走动来了解情况，走动式管理。

2》。好的商业信息有三个简洁、完整、结构。

3》。凡事留神保守公司秘密。

18. 与客户一起工作

1》。如何与客户团队中的“坏人”一起工作：基本上没有什么用的人和有意作对的人。

1>. 把他交流出去。

2>. 工作时候绕着他们一点，给他一些独立的工作去干。

3>. 尽可能运用他们的才能，同时也不要让敏感的信息落在他们手里。

2》。让客户参与过程。

支持你们的努力，提供所需要的资源，关注最后的结果。

1>. 理解他们的打算和意图。

2>. 早期的胜利会让他们对你的计划产生热情，胜利越大，情形越好。

3》。 让整个企业接受。

将解决方案提交给每一层，并将你的方案裁剪得适合你的听众。

4》。严格实施

把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，说明其细节和条理时要清楚到傻瓜都能理解的水平。

19. 找到你自己的师傅

从你正式的导师那里能得到多少帮助，那要看你的运气。如果你想要得到指导，就到外面去找。

20。生存在路上

不要把旅行和工作变成纯粹的消耗，如果你长期在外更要注意。找一种办法，在工作之余放松放松自己。去找同事，客户团队的成员，也可以去找大学时代的老朋友，大家一起去吃个饭，看一看演出或者球赛。

飞机乘务，门外，客户的助手，这些人所具有的职权比你意识到的要大，而且愿意帮助那些对他们表示尊敬的人。

21.无论去哪里都带上这三件东西。

护照，票和钱

因公出差：旅行计划的副本，我要见的每一个人的名字和电话号码的单子，一本好书。

22. 工作和生活的平衡 - 给自己定规矩

一周拿一天不要工作

别把工作带回家

事先计划