首先要说的是，我这篇体会是针对一定的背景的，不能算是一种通用的管理方式，只能是我自己的经验总结，能给大家平常的管理提供一点思路，我就很满足了。

先说说背景，我所在公司做的是大型桌面应用软件，简单点说就是软件规模达到3ds max或者office程度的软件。公司不做外包项目，单一产品，每年发一个新版本。每年的项目任务都是新功能、旧功能的升级、底层模块的整理，算法的实现等等。我个人入职将近6年，在公司实习期间表现还不错，因此毕业一进公司就赶鸭子上架开始带人做项目。由于软件规模很大，又是行业类软件，一个人很难做到对软件的方方面面都熟悉，同时还能够清楚了解行业知识，因此每个人都会有自己的主攻方向，主攻某些特定功能模块的改进，而我现在负责的就是产品的几个功能模块，手下不到10人。

按照传统的项目管理方式，由年度规划划分出一个个的项目，再为项目组指定合适的负责人和组员，然后项目就按部就班的执行下去。这种方式在以前每个人没有太聚焦于某些功能模块的背景下，还是十分适用的，但随着人员逐渐给自己有了一个方向定位，我在做项目的过程中，发现这样做有一些问题是无法克服的，简单罗列一下：
1. 项目之间有一定的关联性，互相依赖时，很难并行开发，如果按照先后顺序开发，往往时间上又不允许。
2. 一些处理底层算法或者做代码重构这类基础性工作的同事，由于外在基本没有功能体现，成就感很低，也很不稳定，而这些工作又是很重要的。
3. 项目组之间缺少沟通，一些交叉部位常常出现冲突，导致后起返工。
4. 一些规模比较小的项目，往往是一个人单干，这些同事觉得自己很边缘，没人照应。
5. 项目比较零散时，同时开展的项目就会特别多，管理成本直线上升，管理上会变形，造成一些不必要的疏漏。

一开始时，处理这些问题让我感觉十分苦恼，有时弄得自己焦头烂额。但在处理这些问题的同时，一次无意的尝试，我发现将相关的项目糅合在一起，加上我进行一定的调控和管理，其实能够很好的解决这些问题，我后来整理，将之称为项目群管理。

项目群管理站的角度比项目管理要高一些，但是又不至于达到产品级的视角。它需要我们在一定程度上跳出项目管理的范畴，结合一部分的产品级规划，形成一个介于产品与项目之间的管理角色。项目群管理最重要的就是将哪些项目糅合在一起！它的数据来源是产品级规划，但组合调整的原则是项目经理来根据实际情况决定。按照我的经验，首要原则是这些项目的功能方向是一致的，其次项目之间要有依赖，最后考虑将一些基础性工作穿插到不同项目群中。

项目群管理的优势就在于多个项目之间作为一个整体，不会过多的产生项目组间的抵触情绪；小项目或者基础性项目能够借助项目群在高层面前得到认可；只要合理安排，不会过多的出现有些人紧有些人松的情况；减少管理成本，不需要时刻在多个项目中切换。除了以上优势，我觉得最好的地方就是能够让我站在一个不一样的角度去思考，全局观更强，但也不会突然拔得很高，无法适应。

项目群管理中，也有一些技巧，比如在合适的时候将其中一个项目的人安排到其他项目中去帮忙实现一些功能，这样有助于项目之间的互相了解，减少沟通成本，减少项目之间的界限。具体技巧还是要在实践中去摸索，我这里只是抛砖引玉了。

总之，项目经理在做到一定程度后，会到达一个瓶颈，在职位不变的情况下，尝试一下项目群管理，未尝不是一件好事。

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