第一个问题，让小伙伴们了解工作分析中的术语

工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。

任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。

职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。

职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。

职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。

职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。

工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。

职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。

职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。

职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。

职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。

第二个问题：岗位评价的两大要点

在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。

1、岗位评价的中心是“事”不是人！！敲黑板，不是评价张三李四王二麻子，是评价张三的岗、李四的岗

2、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程，是评价削土豆岗与杀鸡岗的谁高谁低，凭啥杀鸡的会比销土豆的多10%，而不是说评价这个岗位绝对值就是3000块。

第三个问题：岗位评价步骤

1、按工作性质将企业的全部岗位分类

2、收集有关岗位的各种信息

3、 制定具体工作计划，确定详细实施方案。

4、 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。

5、 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。

6、 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。

7、全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。

8、撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

9、全面总结。

话说啊，其实这是某位老师在PPT上写过的步骤，不过我个人在实施的时候经常会根据企业情况进行调整，不一定完全是这样的，但是我想说的是，通常情况下，这样的工作不是你一个HR能完成的，肯定是需要借助外界第三方力量完成。为什么做这个？我去，要是还有小伙伴不明白，我也无语。你要做薪酬、做人才梯队肯定是要的。

第四个问题：岗位评价应掌握的信息(包括但不限于)

1. 岗位名称、编码。

2. 岗位所在的工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。

3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。

4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？

5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？

6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？

7. 执行本岗位工作的必要条件。包括：

本岗位的责任。胜任本岗位工作的必备知识。胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？等等必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等。

8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。（部分企业）

9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？（部分企业）

10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？（部分企业）

11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？（部分企业）

12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？（部分企业）

13. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？（部分企业）

。。。。。。

肯定不完全是这么多，不同企业也不会是一样的评价要素，这些只是列举出来的。还是那句话，不要照搬！不要照搬！不要照搬！

第五个问题：岗位评价的方法

官方的回答：序列法、 分类法、 评分法、 因素比较法

我个人一直是喜欢的一种是因素评分法，恩，有点小骄傲。反正通俗容易操作，具体的看我的课程。

序列法：由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。

序列法步骤：

1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。

2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。

3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。

4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。

序列法特点:

 1、主观性强，特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。

2、岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。3、评价结果的准确程度不高且不稳定

序列法适用生产单一、岗位较少的中小企业。

分类法（我个人不推荐这样的方法，因为感觉会相对主观）

分类法步骤：

1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。

2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统

3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。

4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。

6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。

评分法

评分法步骤：

也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。

2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。

3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。

4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。

5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别

评分法特征：优点：容易被人理解和接受，评定准确性高。缺点：工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。适用：生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。

因素比较法

先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。

因素比较步骤

1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）

2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。

3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。

4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。

5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。

找工作，就来怀才当遇！

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