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喜欢从头瞄的，可以移步。

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前面讲的主要是提升一个人自身的价值，对于程序员而言，自身价值几乎与技术能力相等价。对喜欢编程的程序员而言，最简单的生存方式也许是最幸福的，比如说：我只把精力放在提高编程技术上，并且工作中也只负责把程序写好，凭借这个也可以让自己物质上比较富足。如果真的可以实现，这无疑是非常让人幸福的工作生活方式，但现实往往并没有那么纯粹，所以这里还是会讲些有用但可能并不讨人喜欢的内容。 

前面曾经提到过一个人的表现出来价值始终由两部分组成，一是自身的价值或者说能力；一是表达力也就是自身能力的表现程度。一旦说到表达力、说到沟通、说到公司政治，纯粹的程序员往往是没耐心听下去的，但这确实是一种现实，与喜欢与否关联不大。不同公司间不同的是对表达力的需求程度，而不是表达力是否有其存在价值。

表达力的类别和作用

如果一件事情真的是非你莫属，那么作为需求方的企业会尽一切努力来从茫茫人海里把你挖出来，这时候表达力反倒不太关键。这种可以叫卖方市场。想象一下，你的简历中如果只有一句话，如：我创建了C语言或者我开发了Linux的第一个版本，那么这时候是不需要说别的说明的。

但在更多时候，具体到某个程序员，他往往只是众多可选项之一，总是有着A、B、C可以替代你做同样的工作。这时候他就会面临竞争。这种叫买方市场。越有吸引力的职位，越是买方市场。

前者总是很难达到，毕竟杰出的天才程序员并不像想的那么多，这样的话，表达力就有了价值。

在公司里，如果你稍微用点心进行观察，就会发现，CEO、CTO只有一个，总监级的人数要少于部门经理，部门经理则要少于项目经理，项目经理要少于程序员。当然这只是管理路线的情形，纯技术路线在不同公司间差别较大，不太好比较。但样一种进阶路径已经足以说明竞争之惨烈，高职位总是稀缺的。在竞争高级职位时，往往并不会有唯一的决定性因素，一旦有缺乏表达力这样的明显短板是很难一层层脱颖而出的---因为待选者很多，你有技术，他也有技术，你没有表达力但他有表达力，这种情况下显然他的机会更大。

前面曾经提到过，表达力和技术技能不是一种对立关系，而是一种叠加的关系。从纯量的观点来看，叠加后的高度，才是一个人表现出来的高度。超级程序员单只技术一项就已经足够高了，他们真不用理会这事儿，但大多数人不行，大多数人在技术达到一定高度后可能会碰到瓶颈，因此需要从其他方面做弥补，这样才能确保最终表现出来的高度。

一提表达很多人会想到沟通，尤其是言语沟通，但这是一个非常巨大的误解，表达力并非只限于语言，现实亦可为表达作证。当面对一个陌生人的时候，更多人会采用察其言观其行的方法。这时候往往行重于言。也就是说，但凡影响一个人在他人、在组织里的形象的东西皆可视为一种表达。

这不意味着言语沟通没有价值，而是说言语需要有现实进行佐证才更有力量，表达力正是言行合一后所形成的力量。大多的程序员不善言辞，但很少有人对此反感；反倒言行分离者容易遭到一致的排斥。其实大家都知道说很容易，而做很难，从时间轴上来看，“说”赢的是短线，而“做”赢的是长线。其实倒没什么可以偏废的。

在下面的章节里我们所主要关注的并非是如何改善自己的沟通方法和言辞，而是如何提高自己言行合一后的表达力。这种表达力对任何人都是必须的，但对管理方向上的人帮助会更加明显。

证书是表达力的来源之一么？

诚然证书也是一种表达自己的方式，但我总怀疑软件开发，项目管理的证书是各种证书中含金量最低的。至少我是想不出那个认证能有注册会计师在会计行业里同等的地位。事实是因为注会证书找到高薪职位的常常听说，但因为某个软件考试认证找到特别好职位的就不太听说了。

很可能下面这段文字是偏颇的，但我还是想对此表达一下自己的看法。

证书只在职业的初级阶段会略有作用，比如：一个人如果不是学计算机专业的，但想做软件开发，这时候持有软件设计师这样的证书会有一定的帮助。但长线来看，各种证书似乎只能起一个敲门砖的作用。这也许是因为，一个人程序写的好不好实在太容易检验了。在代码面前基本没什么秘密可以隐藏起来。而对于管理来讲，实践又远比理论重要，所以持有PMP证书和能管理好项目的重叠度并不高。这大概就是IT行业里证书不太有用的两个主要原因吧。

改善表达力的途径

在这系列里中，我们认为四个因素对一个人的表达力有关键影响，它们分别是：资历、性格与习惯、借势与公司政治。下面将分别针对这四点做一点说明。 

1 给自己一点资历

资历也是一种表达方式。

如果你翻看创业公司高管的简历，往往会发现，有些人曾经披荆斩棘的一起奋斗过，具有着某种特别的资历。如果CEO是掌门，那么这些人很像真传弟子，在公司里有着很特别的地位。

马云先生身上曾经发生过一个很有意思的转变。大概是在2001，马云先生对自己一起创业的部下说：你们只能做小组经理，而所有副总裁都得从外面聘请。 而后马云先生承认这是个错误，他说：公司初创，融了钱就开始犯错，尽招有著名大公司经历的人。寒流起，这群人大都犹如蝗虫，只留下一堆概念、 PPT和不屑。多年来总有一批"人才"在各公司甚至竞争对手间奔走，加薪升职！其实错在自己。看到十年换过七八份工作的人，就像十年内结过七八次婚，漂亮但无忠诚，您敢娶和该娶吗？

与此同时，柳传志先生曾经强调联想要做不是家族的家族企业。

这两位泰山北斗级人物的表述虽然不同，但其核心其实偏差不大，皆是强调一种对公司的忠诚度和归属感。这应该引起职场中人的注意：在跳槽的同时，似乎有些损失被忽略了。

这个被忽略的东西以往一直被称为资历。在很多人眼里，资历代表着一种腐朽的力量，是应该被后浪打在沙滩上或者被扔进垃圾堆的。但资历本身的力量在过去数百年里却一直起着不容忽视的力量。这甚至可以扩展到国外，史蒂夫·鲍尔默之所以成为微软的首席执行官，应该不单只是因为能力。

资历本身并不直接增加一个人自身的能力，但他增加一个人可以左右的力量，影响个人力量的表达。程序员很容易就对着程序使劲，而忽略这个维度上的力量。

这可以举个简单例子来做一点说明：

一个人在一个公司工作了10年，那么这10年中他就会在他所接触过的人中间，建立某种声誉，培养一种信任。这种声誉和信任都会转化为做事时的润滑剂，很多人可能更愿意去配合他。但一旦他换了个环境，可能原本只需要打个招呼的小事情，就需要一个上午的解释。

资历这东西位置越高，背后隐藏的力量越大，但即使是对于没成为管理者的程序员，资历中也还蕴含着力量，比如：

总是很投入的去考虑多线程、数据结构、出错处理的人，确实有些方面会疏忽，比如思考的太投入，就忘记和其他人联络进度了。这个时候从管理者的角度看，可能表现为一个被分配的任务，既没有被完成也没有进行预先联络，这就很可能被曲解为对自己的不尊重，接下来就会出矛盾了。这类事情往往可以被资历化解无形。

用心来想，资历之中主要包含了三个方面的力量：忠诚、信任与对既有规则的熟悉和对既有人员的熟悉：

• 形象一点来讲，假设说一个人白手起家开创了一番事业，有一批人风里雨里跟随十几年，甚至几十年，同时另外有一批人，假设能力上比老部下略微优秀一点，那作为领头的人会因为这种优秀把老部下都换掉么？这固然是因为人与人之间终究还有一种情分在，但往往这并非主因。一个人最终表现出来的能力事实上有两个关键支撑，一是能做什么所对应的能力，一是工作意愿，两者相乘才是一个人表现出来的能力。当归属感强的时候，工作意愿上会有绝对优势。一个私心过重的人，能力越优秀，位置越高，对公司的损害可能就越大。

• 生人和熟人之间的主要一个差别是信任程度不同，一个人在生命中其实是在不断的累积自己的声誉，但这种声誉的作用范围往往是有限的。而资历正是反映了这个影响范围的一个东西。当一个人很好的理解另一个人的时候，他就会知道这个人会用心做事，那个人马马虎虎，合作的时候心里也就更有底，因此大多时候人都喜欢和熟人来往，背后其实是一个道理。

• 没有那个公司会把事情事无巨细都写在纸上，资历可以帮助人们很好的理解这部分事情。这也不难理解，A和B可能性格不合并小有恩怨，不了解的项目经理可能就会把这两个人安排在一起做沟通很多的工作。

上面说了很多，但结论其实很简单：资历有助于体现个人能力，所以要给自己一点资历，只在彻底没有希望的时候换工作。否则会损失掉资历背后的力量。

那究竟在什么情形下，应该舍弃资历背后的力量，而另谋出路？总的来看，一个人应该在自己价值无法增长且自己不愿意混日子的时候换公司。

造成价值无法增长的原因有很多：

• 公司开始衰落，看不见自己的未来
• 做的是非主营业务，遭到明显歧视，看不到希望
• 公司内斗太厉害，显失公平，完全没人敢说真话了，都在搞政治
• 无所事事或做的事情完全的简单重复
• 公司需求和个人意愿完全对立
• 你虽然水平一般，但在公司里已经是绝顶高手了
• 感觉每天活得特别虚伪，很累

出现了上述场景大致上是该换工作了，反之就要斟酌。出现了上述情形，不换工作是一种误判。但误判却不只是“该换不换”这一种。反过来“不该换换了”也是一种误判。后者这类误判比较常见的是：

• 因为薪资、福利的小幅增加而换工作，比如上浮10%。
• 因为工作无趣而换工作。这点要补充一点说明，大部分工作都会包含一定无趣的部分，期望工作和打游戏一样有趣是不可能的。所以这里的关键是判断无趣的尺度。而树立这种尺度的关键是看工作和思考的关联程度。如果一项工作已经是需要很多思考才能做好，那么如果对这类工作感到无趣的时候，要适当做些自省，因为很可能下一个工作还是同样的无趣。比如说：如果你不喜欢用C#，那么很可能你也不喜欢用Java。因为这类问题，往往并不是出在工作有没有趣，而是出在了对有趣无趣的定义上。
• 如果一个工作真的只是简单的重复，不需要动脑，那无趣就真是工作本身的问题。
• 因为某件事情受点委屈而换工作。比如遭受了批评，感觉很没面子。

最后想说的是，不要低估资历的影响而频繁换工作。换工作是可以的，但想通过频繁换工作而提高获取较高职位的几率则是缘木求鱼。想象一下，要什么样的跳槽才可能获得华为前100号员工的职位和收入？一位曾经前100号的员工，在较早的时期因为误判而离开了华为，在当时无疑的这种跳槽会带来一定的收益，但这种收益往往是有限度的。这位员工在几十年后，非常感慨的说：人这一生，跟对人是非常重要的。这种事情和观点的是非很难评论，但无疑的它是值得职场中人思考的。

资历是东方文化特有的产物么？

我们经常听到很多国外大公司会空降CEO，因此可能会感觉资历这东西独属于东方文化。但这其实不对，即使在美国很多的公司也愿意选择长时间在自己公司工作的人做CEO，而非是空降。空降只是没办法时候的办法。

我们熟知的大公司往往如此，微软的史蒂夫鲍尔默是微软的最老员工，苹果的吉姆库克在1998年加入苹果，GE更是历来如此，而新秀们（Google等）的CEO都还太年轻，没到这个时候。

对此Intel即将退认的CEO保罗·欧德宁的观点很有代表性，他说：“我认为英特尔将继续坚持从公司内部选聘新任首席执行官的策略，董事会对这一策略很满意。只要我们从公司内部选聘新任首席执行官，我们的管理团队会相当优秀。我认为这是最可能的结果。我对公司内部的新任首席执行官候选人非常满意。芯片产业以往的经验表明，可能的情况下应当尽量从公司内部选聘新任首席执行官。如果从公司外部选聘，新任首席执行官需要 2 年时间了解公司文化、同事和运作方式，我们为什么要浪费这 2 年时间，冒这样的风险？我猜测新任首席执行官将来自公司内部。”

上述的两年时间大致可以等价于量化了的资历力量。

当然在没有做一份美国企业CEO甄选规则的列表前，得出美国公司也重视资历这一观点具有片面性。但可以换个视角来让论述更充分一点。并进一步查看CEO级别上资历的力量。

在管理的书籍里有一本是当之无愧大腕：基业长青。

这书在对大量公司进行调查之后得出了这样一个结论：要想成为基业长青的公司，那么最关键的是要恪守核心价值观、核心目标。而要想维护核心价值观，那么首先要有认同这一价值观的当家人。空降的CEO在这一点上是有绝大风险的。

对此，基业长青一书中还提供了一些很有力也有意思的数据:

高瞻远瞩公司从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过对照公司，他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。从1806年到1992年间，我们发现，只有两家高瞻远瞩公司曾经直接到公司外面聘请CEO，比率是11.1%，却有13家对照公司直接聘用外人当CEO，比率是72.2%。我们持有资料的高瞻远瞩公司的113为CEO当中，只有3.5%来自公司外，对照公司的140位CEO中，却有22.1%来自公司外。

上文里高瞻远瞩的公司是指可以基业长青的公司，而对照公司则是指无法基业长青的公司。

我想这样一种统计至少可以说明，资历在很多美国公司中也有着举足轻重的作用，而并非只属于东方文化。

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