本周有顾问来公司做岗位说明书的培训，其中自然提到了晋升双升道、小步快跑之类的内容。我对职位规划没有太多的了解，只是从2007就开始思考团队梯队的问题，尝试着做过一些定义，但并没有系统的实务经验。我知道这应该是一个自上而下的推动过程。公司对于自己需要什么样的人要有一个定义，最好的不一定是最合适。先有公司的人才战略规划，然后再细分到部门。不然，主管还是要再问上面的老板：咱们未来五年的定位和规划是什么？

对于公司而言，有了职位说明书，看起来就像有了不同类型的材料，当需要搭个房子时候，就很清楚各需什么样的材料？费用会是多少？人才利用的效率自然能大大提升。但是问题在于材料的差异性可能很大，这里就列出几个问题，可以帮助系统地思考职位规划:

1.专业上的差异

如果木质的横梁和钢结构横梁都被称为梁，一定会增添不少的烦恼。在一个拥有电子工程师，机构工程师和软件工程师的研发单位里，简单地划分出助理工程师、工程师和高级工程师，显然是不行的，他们的成长需求会因为其专业背景而有所差异。就比如在前一年，有一年工作经验的Mac OS工程师，就可以拿到通常工作三年以上的机构工程师的工资。这有其产业的大背景的作用。

反过来，有些单位的电子工程师和机构工程师在有一些经验后，就需要和客户或者供应商进行沟通，而对于某个单位的软件工程师而言，这项沟通技能至少在一年内是不需要，因为往往另有专人负责需求和客户管理。这是专业导致的管理粒度上差异，自然有不同的岗位说明书。

2.僵化的问题

有了岗位完善说明书，可能会造成制度僵化，难以适应员工需求的变化。最近两年物价上涨，一些新兴产业的井喷式的发展，使得原有的同职位规划配套的薪资制度落后于现实状况，直接危及团队的稳定性。如何在一套职位制度之下，保持一定的回馈和调整机制也是十分重要。

另外，什么人做什么事，这个想法理论上很好，但现实中人与人的差异和资源的限制会导致工程师，甚至高级工程师，和助理工程师做一样的工作。如果因为这样而认为工程师或者高级工程师不合格，显然过于武断，这里面还有一个绩效考核方法的问题。

3.员工竞争力的问题

职位说明书如果仅局限在本公司内考虑，本来可以为员工的职涯发展提供一个坐标(一般有培训的配套和实务上的训练)，但如果这个坐标同同类企业相比，没有竞争优势。比如，在本公司升到系统设计工程师，其所具备的能力还是维持在传统的Top-Down和模块化的设计理论，这就可能是一个竞争力不足的问题。员工的竞争力就是企业的竞争力，在职位规划上也是要多花些心思的。

4.双通道未必就够

职位规划是一个系统问题，细节非常多。写出漂亮的岗位说明书，仅仅是其中的一项产出而已。

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