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英文原文：How innovation will shape the future of business: ESADE Business School Commencement Speech

作者：史蒂夫·布兰克（Steve Blank），硅谷连续创业者、学者，《创业者手册》合著者。本文是布兰克在西班牙 ESADE 商学院毕业典礼上的演讲摘录：

首先，我想请大家都举起自己的手机。

现在，请环顾四周，在这片手机的海洋里，你看到黑莓了吗？诺基亚呢？

OK，现在你可以把手机放下了。如果你昨天晚上租了一盘 VHS 录像带，请举手。如果你是用纸质地图找到的这个地方，也请举手。

这些问题和它们的答案，就涉及我今天要谈的主题：不断变化的创新，以及你在其中的作用。

让我们从约瑟夫-熊彼特（Joseph Schumpeter）谈起。我敢肯定，你们中的很多人都听说过他的名字。熊彼特是一位经济学家，上个世纪 30 和 40 年代在哈佛任教。我喜欢这个家伙，因为据说是他提出了“创业者”（entrepreneur）这个词。但是，你可能也记得，他是提出“创造性破坏”理论的人之一。按照熊彼特的说法，资本主义是一个渐进的过程，新产业和新公司不断涌现，淘汰旧的产业和公司。

五十年后，另一位哈佛大学教授克莱顿-克里斯滕森（Clayton Christensen）又提出了“颠覆性创新”理论。这个理论实际上描述了“创造性破坏”发挥作用的方式。

“颠覆性创新”导致了那些一度显得非常卓越、地位稳如泰山的企业遭到了“创造性破坏”。

现在回到手机的话题上。

想一想，七年前诺基亚占据了手机市场 50% 的份额。而苹果的市场份额是0%。而就在七年前，苹果推出了第一款 iPhone，谷歌推出了 Android 操作系统。

现如今，苹果已经成为世界上最赚钱的智能手机公司。在西班牙，Android 系统的市场占有率超过了 90%。而诺基亚呢？它在智能手机全球市场的份额则下降到了5%。

你们亲眼见证了“创造性破坏”和“颠覆性创新”。它是资本主义经济发展中的悖论。

恭喜你们这些毕业生们——在自己的职业生涯中迈进时，你们将和辣手无情的创新短兵相接。

而这正是我今天想谈的话题：创新将如何塑造商业世界未来 50 年的格局——这对你们来说又意味着什么。

完美风暴

你在 ESADE 商学院接受的培训，是如何成为一家全球性公司的领导者。

但你将要在其中发挥领导作用的世界，很可能跟你的教授或学长了解的世界大不相同。

只要看看该企业今天面临的颠覆性挑战——全球化、作为制造大国的中国、作为消费大国的中国、互联网、不断涌现的初创公司。劳动力大军如今对公司的期望已经发生了根本性的转变，品牌的势力正在削弱，物理通道正在被虚拟通道所破坏；跟创造市场相比，市场份额已经没有那么重要；而软件在吞噬世界。

那些跟我们一同成长的行业，几十年来享有市场支配地位的行业——比如报纸、书店、音像出租、个人电脑——正在遭到颠覆。

数字化趋势，加上中国的崛起，以及全球化融合，已经在全球每一个角落颠覆了几乎每一种业务的规则。值得一提的是，从互联网，到电动汽车、基因组测序、移动应用和社交媒体——他们的开拓者都是初创企业，而不是老牌大公司。

这也许是因为，老牌大公司可能从中看到的是风险或威胁，而初创公司看到的则是机会。由于在过去 5 年中，风险投资已经卷土重来，初创公司可以筹到足够的资金。因此，跟 25 年前相比，老牌大公司面临的竞争者数量增加了 100 倍。

旧模式：把资本效率置于创新之上

然而，在面对些变化的时候，传统企业继续奉行着“把效率置于创新之上”的管理原则。公司力图以一定的成本为代价，争取尽可能多的营收和差价。公司不是用利润来衡量成功，而是侧重在衡量资本的效率上。像净资产收益率、资本回报率和内部收益率这样的指标，被董事会和首席执行官当成了指南针。

在金融学教授、华尔街分析师、投资者和对冲基金的助威声中，公司学会了如何做出诸如内部收益率这样的、看起来很厉害的指标，学会了外包一切东西，在资产负债表中减少资产数母，还学会了只在可以迅速获得回报的东西上投资。

正如哈佛大学教授克里斯滕森所指出的，当资本稀缺，筹集资金很困难的时候，这些效率指标确实可以提供明智的指导。但是它们不利于对长期创新的投资。

自 2008 年的金融危机以来，政策制定者将利率维持在接近于零的水平，希望用充斥市场的低成本资金来重新启动增长。尽管如此，私募股权基金却用效率的绳索束缚企业战略，掠夺本该被重新投入到研发和新产品中的利润。我们把抢劫的企业财资变得合法化了。今天，公司本可以用来投资创新产品的数十亿美元资金，却被私募基金握在手中无所事事。

不幸的是，正如我们已经从最近的经验教训中所了解到的：当某个行业遭遇“创造性破坏”的时候，净资产收益率和内部收益率所代表的资本效率和经营状况，是无力拯救一家公司的。如果你不信，就请看看索尼跟三星的对比，任何一家零售商跟亚马逊的对比，任何一家汽车公司跟特斯拉的对比，任何一家报业公司跟 web 的对比。

股市显然很看重那些可以进行“颠覆性创新”的公司。看着像特斯拉、Illumina 和 Twitter 这种公司的估值就知道了。

事实上，我预测，在未来的几十年里，我们将看到两种上市公司。一种公司是依据其经营现有业务模式的能力被估值的，它们作为市场领导者的寿命以年为单位。第二种公司则表现出一种可以不断创新，不能改造自己商业模式的能力，它们可以实现“初创公司式”的增长，增长率达到每年 50%，这种公司将会获得极高的市场估值。

所以，我希望你在想——“嘿，我怎么能领导一个能实现初创公司式增长的业务呢？”至少我希望你想的是那个，而不是“哎呀，我进错了公司。”你们所有人都要考虑问题是：“怎样才能激发和管理这样的创新？”

创新

在我回答这个问题之前，让我们花一分钟的时间给创新下个定义。从最基本的方面来说，创新意味着引进新的东西。但在商业环境中，它有更细致的含义。以下是你可以在一家公司内部进行的四种类型的创新：

第一类创新涉及个人积极性。你需要建立一种企业文化，任何人都可以提出一个想法，创立一个项目。有些公司使用建议箱的方式；谷歌等公司的员工可以把 20% 的工作时间用来做自己的项目。

第二类创新称为流程改进。我们大多数人都比较熟悉的这种创新：汽车企业每年推出新车型；跑鞋变得越来越轻便灵活；可口可乐推出了新品种。聪明的企业总是力图让自己的现有产品变得更好——有很多方法可以做到这一点。例如可以降低元件成本，推出一系列功能扩展，把现有产品升级到新版本。这些创新并不需要改变企业的现有商业模式。

为了保护和捍卫自己的核心业务，公司通常都会进行这些创新。

第三类创新比较困难，称为“持续创新”。持续创新建立在公司现有业务模式的基础之上，但需要创建新的元素。比如可口可乐推出一些零食，它们可以利用该公司现有的分销渠道。亚马逊的 Kindle 就利用了该公司作为内容分销商的强项，但需要在电子和制造业方面培养专长。

最后一种是颠覆性创新——创业公司进行的就是这种创新。它创造了以前不存在的新产品或新服务，例如 1910 年代的汽车，1920 年代的无线电，1950 年代的电视，1960 年代的集成电路，1970 年代的传真机，1980 年代的个人电脑，1990 年代的互联网、智能手机、人类基因组测。这些创新正是熊彼特和克里斯滕森所指的东西。它们创造了新的产业，捣毁了现有产业。有趣的是，尽管大公司拥有那么多的资源，它们进行的颠覆性创新却少之又少。

前两种类型的创新（个人和流程方面的创新），优秀的公司做得很好。第三种创新（持续创新）是 GE 和宝洁这种卓越公司的标志。但第四型的创新（颠覆性创新）则是出类拔萃的公司经常在做的事情。看看苹果的 iPod、 iPhone 和 iPad，亚马逊的 AWS 和 Kindle，丰田的普锐斯。这些都是出类拔萃的公司，因为它们像初创公司一样，创造了全新的产品和服务。

对于前三种类型的创新，ESADE 和其他出色的商学院提供了几十年的咨询和策略服务。但要领导一家知名公司像初创公司一样进行创新，并不是一件寻常的事情。

在公司内部进行创新并不容易

奇怪的是，尽管老牌大公司看似有无尽的资源，在这些公司进行内部创新却比在初创公司这么做更难。这是因为老牌大企业面临一个难题：有助于它们高效经营现有业务的每一项政策和程序，都会扼杀创新。

思考一下，在创新方面，上市公司会遇到两个障碍。首先，市场青睐的是资本效率而不是研发工作。其次，公司的唯一宗旨是把资源集中到按照现有商业模式经营上。

因此，公司都是为了按照现有商业模式经营而做了优化，不是为了进行创新而做了优化。为了按照现有商业模式经营，公司聘用了一系列富有才能的员工。为了管理这些员工，公司建立了指标体系来对经营加以控制、测量和奖励。但要记住，在上市公司中，财务指标是被摆在第一位的。因此，业务部门制定了自己的业绩指标和流程，以确保组织的每一个部分都跟公司的指标步调一致。

这些关键绩效指标（KPI）和流程可以帮助公司维持效率，但与此同时，它们却又是公司无法保持灵活性和创新性的根本原因。每当公司增加一个有利于经营现有业务的流程，公司的创新活力就会遭到一次新的打压。

像初创公司那样行事

那么，一家公司如何才能像初创公司那样不断寻找新的商业模式，但同时又能继续成功地经营现有业务呢？

首先，管理层必须明白，创新不是一种异常和例外，而是公司一个不可分割的部分。如果管理层意识不到这一点，那么他们几乎就成为了创始人遗产的管理员。这样永远不会产生什么好结果。

第二，也许是最困难的是，要认识到创新的过程是混乱的，具有不确定性。不是所有一切问题都会迎刃而解，但是创新失败的结果不是要炒某人鱿鱼，而是要学到经验教训。管理人员需要完全不同的工具来控制和测量创新。一家公司需要制定创新政策、创新过程和创新激励机制，就像它需要拥有经营现有业务的政策、过程和激励机制一样。这样企业才能有目的、有系统地拥抱创新，而不是全靠运气来创新。

第三，聪明的企业需要在创新方面打出“组合拳”，用多种各种不同的方式追求可能的颠覆性创新。要在进行内部创新，企业可以采取初创公司和加速器的做法。要购买创新技术，企业可以买专利，收购出色的团队，买断另一家公司的产品线，甚至买下整家公司。并且，如果在某个市场，企业遭遇了特别大的挑战，它可以收购和整合颠覆性创新技术的拥有者。我最喜欢的例子是：埃克森公司斥资 350 亿美元收购 XTO 能源公司，一个重要目的是收购 XTO 颠覆性的专业技术。

另外一些聪明的公司正在学习如何使用亨利-切斯布罗格（Henry Chesbrough）等人开创的“开放式创新”（Open Innovation）方法。公司可以跟供应商合作，跟顾客合作，把关键技术开源，开放应用程序的编程接口，或者开放孵化器来实验客户的想法。

我前面谈到的一切东西，聪明的公司都已经知道了。很多公司正打算设置首席创新官的角色，来领导和管理创新活动。归根结底，创新不只是一个职能单元。首席创新官是一位顶级高管，管理着公司的创新组合，并监督创新指标的整合以及整个组织的创新项目。

展望未来，你们所有人都会在未来的业务创新中发挥作用，无论是帮助它加速，还是阻止它。

你怎么能扼杀创新呢？一些公司已经失去了创新的 DNA，他们成为“寻租者”。寻租者争取保持现状，而不是提供更好的产品或更优质的服务。寻租者聘请律师和说客来影响政客，以便制定阻止竞争的法律。坏消息是，在一些国家，贿赂和腐败是做生意的成本，还有一些国家受到了利益集团的控制，这些国家往往是经济上的失败者。如果寻租变得比创新更加有吸引力，这个国家的经济就会陷入衰退。

我知道你们中的大多数人都不想要走这条路。反而我觉得，你们希望成为某个创新团队的成员。如果你真的进入了这样的团队，那么你很幸运。这些公司需要你的帮助。

他们需要你帮助制定新的指标，来管理颠覆性创新。他们需要你帮助打造创新激励系统，来奖励出色的创新。

他们需要你作为一名领导者，来管理一家既能经营现有业务，又能进行创新的公司。

最后，请记住，创新不是来自计划，也不是来源于公司外部的人——而且是来自于现有员工，他们了解公司的强项和薄弱环节。

最后我要说的是：

每一个机会中，悲观主义者看到的都是危险。在每一种危险中，乐观主义者看到的都是机会。

在过去的 150 年中，只有少数几代人有机会重塑企业的特质。

而你要当一个乐观主义者。