原文作者：JohannaRothman

我以前辅导过一位高管（我的一位新客户），他手下有好几个总监。他有段时间停止了与直接下属的会议。由于他们中没人愿意參加……

我旁敲側击地问他原因。但他总是说：“你认为这种会议形式怎么样？

1. 每一个人都站着，就像在Scrum上再加了一层的Scrum会议（Scrum of scrums）。

大家依次介绍各自的团队在过去一周里完毕的工作。以及碰到的障碍。每人5分钟。

2. 然后我们一个一个地解决那些障碍。

3. 再然后我们讨论组织里存在的问题。

”

“我认为在參加过一次这种会议之后。不会有人再愿意參加了。

这就是我的看法，”我回应道，“你在开一个级别相当高的串行状态报告会。你给他们供应甜甜圈吗？”

他无言以对。我说过了吧，他是我的一位新客户？

“请注意。站会在非常多场合下是非常有效的，但你的经理们不是跨职能的团队，他们跟Scrum团队不可同日而语。别用站会的形式了。精益咖啡怎么样？”

在精益咖啡会议上，你用到的是便利贴和马克笔。

大家一起开展头脑风暴。把问题都列在贴纸上。

然后你们能够对贴纸上的问题进行投票。比方说。每人有三个圆点用于投票表决。

你拿下得票最高的贴纸，然后对上面的问题进行5分钟的讨论。大家能够用大拇指来投票：向上翘表示继续，平着表示弃权。向下指表示想转变话题。把整个会议控制在一小时之内。

假设想总结一下会后的行动事项，或者为此准备一个看板。你能够加5～10分钟。或者把它包括在会议议程里。

人们在精益咖啡会议上积极參与，而在串行状态报告会上却不会。

在我的这位新客户尝试了精益咖啡之后，他给我发来邮件，说全部人都喜欢这个会议。

你或许不想开精益咖啡会议。

但你能够尝试一种旨在解决这个问题的会议。

就像以下这样：

1. 给团队发一个邮件，说明你们将一起来解决这个问题。

2. 在第一次会议上，开展头脑风暴，列出你们想要解决的问题。给各个事项评定等级。而且大家都取得一致意见。这就是你的Backlog（积压的工作）。给每一个事项定一个负责人。

3. 决定每次会议你们能解决多少个问题。

4. 对紧急情况的处理方法达成一致意见。（这听起来是不是像看板？）紧急情况总会发生，作为管理团队，你们须要对它们妥善管理。

5. 每一次开会都解决Backlog里的若干事项。

6. 确认你们都允许Backlog里剩余事项的等级。

这是一种特性管理（Feature Management），旨在管理团队里解决管理方面的问题。

就像研发团队做的产品特性管理一样，也像是为并行项目而做的项目组合管理。

通过精益咖啡或又一次评定等级的方法，你能够减少迟延的代价。採用了这两种

谨防串行的状态报告会