原文作者：JohannaRothman

我曾经辅导过一位高管（我的一位新客户），他手下有好几个总监。他有段时间停止了与直接下属的会议，因为他们中没人愿意参加……

我旁敲侧击地问他原因，但他总是说：“你觉得这种会议形式怎么样？

1. 每个人都站着，就像在Scrum上再加了一层的Scrum会议（Scrum of scrums）。大家依次介绍各自的团队在过去一周里完成的工作，以及碰到的障碍。每人5分钟。

2. 然后我们一个一个地解决那些障碍。

3. 再然后我们讨论组织里存在的问题。”

“我觉得在参加过一次这样的会议之后，不会有人再愿意参加了。这就是我的看法，”我回应道，“你在开一个级别相当高的串行状态报告会。你给他们供应甜甜圈吗？”

他无言以对。我说过了吧，他是我的一位新客户？

“请注意，站会在很多场合下是很有效的，但你的经理们不是跨职能的团队，他们跟Scrum团队不可同日而语。别用站会的形式了！精益咖啡怎么样？”

在精益咖啡会议上，你用到的是便利贴和马克笔。大家一起开展头脑风暴，把问题都列在贴纸上。然后你们可以对贴纸上的问题进行投票，比如说，每人有三个圆点用于投票表决。

你拿下得票最高的贴纸，然后对上面的问题进行5分钟的讨论。大家可以用大拇指来投票：向上翘表示继续，平着表示弃权，向下指表示想转变话题。把整个会议控制在一小时之内。

如果想总结一下会后的行动事项，或者为此准备一个看板，你可以加5～10分钟，或者把它包含在会议议程里。

人们在精益咖啡会议上积极参与，而在串行状态报告会上却不会。

在我的这位新客户尝试了精益咖啡之后，他给我发来邮件，说所有人都喜欢这个会议。

你也许不想开精益咖啡会议。但你可以尝试一种旨在解决问题的会议。就像下面这样：

1. 给团队发一个邮件，说明你们将一起来解决问题。

2. 在第一次会议上，开展头脑风暴，列出你们想要解决的问题。给各个事项评定等级，并且大家都取得一致意见。这就是你的Backlog（积压的工作）。给每个事项定一个负责人。

3. 决定每次会议你们能解决多少个问题。

4. 对紧急情况的处理方法达成一致意见。（这听起来是不是像看板？）紧急情况总会发生，作为管理团队，你们需要对它们妥善管理。

5. 每一次开会都解决Backlog里的若干事项。

6. 确认你们都同意Backlog里剩余事项的等级。

这是一种特性管理（Feature Management），旨在管理团队里解决管理方面的问题。就像研发团队做的产品特性管理一样，也像是为并行项目而做的项目组合管理。

通过精益咖啡或重新评定等级的方法，你可以降低拖延的代价。采用了这两种方法中任意一种，假设你需要改变主意仍然采用站会的形式，这也是完全没问题的。

不过，知道有不同的做法，这难道不是很好吗？

谨防串行的状态报告会