如同CMMI、IPD等研发管理和过程模型所倡导一样，一件事情想要做成功，“如何正确的做事情”这一理念是被高度倡导的。那我们如何正确的做事情呢？这就需要进行过程管理和过程改进。过程涉及研发的各个方面，管理人员眼中的过程通常包括项目管理过程、产品管理过程、技术管理过程以及团队管理过程。过程是管理人员手中的武器，技术人员可能转向上述一个或多个方面的管理岗位，但业界普遍认为能提高产品开发和交付能力的过程实践以及相关工具也是在角色转变中所必须了解和掌握的。

技术转向管理首先需要关注研发模型。研发模型包含PACE、IPD、CMMI、SCRUM、XP、LEAN以及PMBOK中的内容，这些理念和模型都有其独到之处，但也各有其局限性。技术人员关注的更多的是技术本身，而管理人员需要根据团队现状和研发特点选择合适的研发管理和过程改进模型以提高团队服务交付能力。

应用生命周期和发布流水线是管理人员需要关注的另一方面。代码开发和维护工作自然重要，但对管理人员而言，项目/产品的生命周期以及围绕该生命周期展开的各项流程环节更是需要花时间和精力进行设计和监控以确保整个过程的正确性，常见的配置管理、版本控制、持续集成等都属于这一范畴。

围绕应用生命周期的各项制品（如代码、需求、文档、交付物等）一定程度上都需要通过工具进行有效管理和维护以确保信息的流转和跟踪。技术人员关注代码写的好，管理人员的视角在于信息透明性。我们通过需求分析把项目/产品的范围分解成一个个带有Ticket的任务，这些Ticket作为研发工作开展的基础，管理人员需要熟练掌握项目管理系统、版本控制系统、自动构建系统等工具从而通过这些Ticket进行范围和时间的把控。同时，对于管理人员而言，建设团队知识管理平台、规范邮件等基础工具的使用等都是日常工作中的一部分。

4. 再论团队

技术人员在团队中通常只需维系一种接口关系，即开发者接口，但对管理人员而言，在团队管理中通常需要充当三个主要接口，分别是团队外部接口、团队内部接口和组织级别接口。技术人员转向管理初期往往会因为对多接口的不适应而影响具体工作的开展。

团队外部接口一方面在于与外部团队在范围管理、时间管理和内部沟通模式上达成一致，另一方面与也应该协助质量保证团队确保最终服务的发布。

团队内部接口涉及团队各个方面，团队工作模式的选择和执行、工程实践的推广、团队代码质量的保证、团队会议的组织、团队工作过程的改进等都是内部接口的关注点。团队成员通常对内部接口有一定认识，但想要站在管理岗位上灵活推动和把控，需要技术人员从参与者到主导者的转变。

组织级别接口在部门、公司级别的结构化决策中提供过程资产的定义、研发团队管理经验、流程的改进意见等确保产品/项目全生命周期的完善以及组织过程资产的建设。

5. 小结

任何事情都包含重要性和紧急性这两个方面，根据四象限分析法，做重要但不紧急的事情是团队良性循环的基础。既要保证内部团队的高效运作，又要满足对外的各种要求，刚踏上管理岗位的技术人员需要培养对内、对外两个层面都能追求平衡的思路和技巧，这也是从技术走向管理中从量变到质变的过程。