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现代质量管理方法的应用思考和实践
质量是什么？质量就是符合客户要求。在产品的质量特性上不仅要满足客户明示出来的、也要满足通常隐含的和必须履行的要求与期望；而且，要求是覆盖全流程各环节，是动态变化不断发展的。在产品上有质量特性，在交付产品等工作过程中同样存在质量特性。
人们对质量如何达成的认识是在不断发展与完善之中的。早期认为质量是检验出来的，后来随着统计方法的应用认为质量是控制出来的，现在业界普遍认为是覆盖全员、全过程、全系统的质量管理。质量管理归结起来可包括十个原则：（1）关注客户；（2）明确要求；（3）零缺陷过程方法；（4）系统分析与预防；（5）领导重视；（6）全员参与；（7）持续改进；（8）基于数据与事实决策；（9）与供应方合作互利；（10）知识管理。
现代质量管理的方法，如何有效落实到部门？我们应关注以下方面：
统一全员质量语言，持续深入贯彻质量文化。Crosby认为质量是质量政策和质量文化的产物。在公司质量方针的指导下，我们研讨确定了中央平台部的质量工作方向和准则：“聚焦内外部客户需求，每个人以零缺陷的标准一次把事情做对，持续主动改进，及时提供符合客户要求的公共平台与工程交付件，构筑产品世界一流的竞争力。”要在主管层面组织零缺陷研讨、DFSS质量研讨，把现代质量管理理念和方法覆盖到部门PM/PL，在主管层面统一质量语言。持续开展项目经理大会，进行优秀经验的共享和质量优秀项目的表彰，并相互把成果带回去应用。建立平台质量广场，持续开展质量文化的引导。尤其是作为各级主管，更需要为此在激发需求、动员承诺、认同、主管支持等方面做出直接的贡献。同时，还要在全员树立质量成本意识，用员工可以感知的事实和数据反映出各环节质量问题所带来的代价，进一步提高全员质量意识。
在组织中持续宣传和树立人人有客户、事事有过程的理念，明确团队工作输出的直接使用者，做好过程管理。知道了我们的下游环节客户，才能促使我们准确了解客户的真实需求，才能做出客户满意的、正确的事情。推动引导部门员工参与到上下游一线的内外部客户需求满足工作中去，加强对客户要求的认识和敏锐度。其次，梳理优化完善操作层面的作业过程，以便明确清晰交付要求、责任组织，并将好的做法持续充实到作业规范、作业指南中，形成组织正确的做事方法，使零缺陷的交付有零缺陷的过程来保障。事事有过程，关注过程管理，促使组织的输出更加有效、高效和快捷。
建立以业务主管为主导的质量委员会，推动质量改进工作的持续深入进行。产品的业务特性改进是通过立项来进行的。同样地，在质量管理上的改进也可以通过一个一个质量改进项目来进行。这需要对质量改进项目进行立项、评审，这样就可以持续地抓住关键的少数项目，不断地促进质量管理水平的提高。因此，在平台部门，各级质量委员会运作的重点就是抓住部门管理发现的TOP问题、质量回溯中发现的重要问题、客户（包括下游客户）反馈中的突出问题、员工全员质量改进建议中反映的典型问题等，推进质量改进项目的立项和决策，并把改进结果反映到预防措施，反映到交付要求和作业要求中，促进成果在部门内有效地复制。同时，还要开展质量管理评审。当前的重点在质量目标、作业过程的有效性和效率、缺陷预防和纠正措施的持续建设等方面。此外，从业务部门自身角度出发推进质量回溯的持续开展，扩大质量回溯的范围，覆盖到所有下游环节反馈的重要问题。
加强知识管理系统的建设和使用。知识经济时代，控制性的资源和对生产决定性的要素是知识。作为各团队主管，要着重考虑如何把一个团队个人的知识形成为一个组织的知识。要求、规范、指南、方法、案例等等，如果不能有效地共享，其结果就是组织的每个人都要依靠自身摸索前进。我们需要做好知识管理，这样才能让一个人的错误不再在一个组织中重现，让一个人的经验在一个组织中有效复制，让业界的优秀实践在组织中人人知晓，从而提高组织的能力和竞争力。目前需要加强推广应用故障模式信息管理系统。
积极有效开展系统预防工作。质量保证的重点是预防而不是事后修复，就象消防的重点是预防而不是救火。需要在工作过程中增加预防环节和必要的预防成本，从而减少全流程的质量损失成本。要把成熟的做法形成规范、基线、CBB、作业要求和指南，形成CHECKLIST，加强评审质量，工作延伸到上游环节，进一步要对影响我们工作质量的人员包括前端人员进行必要的培训，帮助前端提高交付给我们的输出质量。同时，在作业过程梳理、作业要求制定、质量回溯等各项工作中，加强预防措施的持续建设和完善。
广泛推动开展全员质量改进工作。质量改进既要依靠关键的少数质量改进项目，也需要有用的全员改进。在PSST倡议下，平台部门开展了全员质量改进工作的实践，覆盖到一线员工。我们要继续通过评选优秀建议等多种方式推进此工作的例行化，还需要继续深化，促进全员改进能够与自己的本职业务紧密结合，产生持久的实效，形成全员主动改进的工作习惯。
在工程领域推进6SIGMA项目的开展，加强现代质量工程方法的推广使用。鉴于工程领域的业务特点，而且质量改进已经达到了4-5SIGMA水平，我们要往更高阶段发展，在产品工程和整机工程等领域，重点推进6SIGMA项目的开展，包括6SIGMA过程改进DMAIC和设计改进DFSS。在平台领域，DFSS中包含的设计体系方法比如参数设计、容差设计、TRIZ等方法具有一定实用价值；同时，对于敏捷开发、持续集成、每日构造等方法要加强推广使用。
加强质量工具的建设与应用，提高工作效率和工作质量。工具支撑是很重要的手段，在平台部门主要领域结合业务特点推广相应的设计工具、实现工具和测试工具。比如UML设计工具的推广、硬件工具对工程规范的自动检查、编程工具对编程规范的自动检查、测试自动化工具等。同时，还需要加强质量度量系统的优化，确保各环节反映出来的质量数据准确可信，从而为质量改进及其效果评估建立起量化的支撑工具。
产品的关键要素是质量，工作管理的关键要素是质量管理。现代质量管理为此提供了系统的理念和方法，需要我们持之以恒地实践并逐步优化完善，从而为支撑组织有效、高效、快捷地满足客户要求发挥积极的作用。
人们对质量如何达成的认识是在不断发展与完善之中的。早期认为质量是检验出来的，后来随着统计方法的应用认为质量是控制出来的，现在业界普遍认为是覆盖全员、全过程、全系统的质量管理。质量管理归结起来可包括十个原则：（1）关注客户；（2）明确要求；（3）零缺陷过程方法；（4）系统分析与预防；（5）领导重视；（6）全员参与；（7）持续改进；（8）基于数据与事实决策；（9）与供应方合作互利；（10）知识管理。
现代质量管理的方法，如何有效落实到部门？我们应关注以下方面：
统一全员质量语言，持续深入贯彻质量文化。Crosby认为质量是质量政策和质量文化的产物。在公司质量方针的指导下，我们研讨确定了中央平台部的质量工作方向和准则：“聚焦内外部客户需求，每个人以零缺陷的标准一次把事情做对，持续主动改进，及时提供符合客户要求的公共平台与工程交付件，构筑产品世界一流的竞争力。”要在主管层面组织零缺陷研讨、DFSS质量研讨，把现代质量管理理念和方法覆盖到部门PM/PL，在主管层面统一质量语言。持续开展项目经理大会，进行优秀经验的共享和质量优秀项目的表彰，并相互把成果带回去应用。建立平台质量广场，持续开展质量文化的引导。尤其是作为各级主管，更需要为此在激发需求、动员承诺、认同、主管支持等方面做出直接的贡献。同时，还要在全员树立质量成本意识，用员工可以感知的事实和数据反映出各环节质量问题所带来的代价，进一步提高全员质量意识。
在组织中持续宣传和树立人人有客户、事事有过程的理念，明确团队工作输出的直接使用者，做好过程管理。知道了我们的下游环节客户，才能促使我们准确了解客户的真实需求，才能做出客户满意的、正确的事情。推动引导部门员工参与到上下游一线的内外部客户需求满足工作中去，加强对客户要求的认识和敏锐度。其次，梳理优化完善操作层面的作业过程，以便明确清晰交付要求、责任组织，并将好的做法持续充实到作业规范、作业指南中，形成组织正确的做事方法，使零缺陷的交付有零缺陷的过程来保障。事事有过程，关注过程管理，促使组织的输出更加有效、高效和快捷。
建立以业务主管为主导的质量委员会，推动质量改进工作的持续深入进行。产品的业务特性改进是通过立项来进行的。同样地，在质量管理上的改进也可以通过一个一个质量改进项目来进行。这需要对质量改进项目进行立项、评审，这样就可以持续地抓住关键的少数项目，不断地促进质量管理水平的提高。因此，在平台部门，各级质量委员会运作的重点就是抓住部门管理发现的TOP问题、质量回溯中发现的重要问题、客户（包括下游客户）反馈中的突出问题、员工全员质量改进建议中反映的典型问题等，推进质量改进项目的立项和决策，并把改进结果反映到预防措施，反映到交付要求和作业要求中，促进成果在部门内有效地复制。同时，还要开展质量管理评审。当前的重点在质量目标、作业过程的有效性和效率、缺陷预防和纠正措施的持续建设等方面。此外，从业务部门自身角度出发推进质量回溯的持续开展，扩大质量回溯的范围，覆盖到所有下游环节反馈的重要问题。
加强知识管理系统的建设和使用。知识经济时代，控制性的资源和对生产决定性的要素是知识。作为各团队主管，要着重考虑如何把一个团队个人的知识形成为一个组织的知识。要求、规范、指南、方法、案例等等，如果不能有效地共享，其结果就是组织的每个人都要依靠自身摸索前进。我们需要做好知识管理，这样才能让一个人的错误不再在一个组织中重现，让一个人的经验在一个组织中有效复制，让业界的优秀实践在组织中人人知晓，从而提高组织的能力和竞争力。目前需要加强推广应用故障模式信息管理系统。
积极有效开展系统预防工作。质量保证的重点是预防而不是事后修复，就象消防的重点是预防而不是救火。需要在工作过程中增加预防环节和必要的预防成本，从而减少全流程的质量损失成本。要把成熟的做法形成规范、基线、CBB、作业要求和指南，形成CHECKLIST，加强评审质量，工作延伸到上游环节，进一步要对影响我们工作质量的人员包括前端人员进行必要的培训，帮助前端提高交付给我们的输出质量。同时，在作业过程梳理、作业要求制定、质量回溯等各项工作中，加强预防措施的持续建设和完善。
广泛推动开展全员质量改进工作。质量改进既要依靠关键的少数质量改进项目，也需要有用的全员改进。在PSST倡议下，平台部门开展了全员质量改进工作的实践，覆盖到一线员工。我们要继续通过评选优秀建议等多种方式推进此工作的例行化，还需要继续深化，促进全员改进能够与自己的本职业务紧密结合，产生持久的实效，形成全员主动改进的工作习惯。
在工程领域推进6SIGMA项目的开展，加强现代质量工程方法的推广使用。鉴于工程领域的业务特点，而且质量改进已经达到了4-5SIGMA水平，我们要往更高阶段发展，在产品工程和整机工程等领域，重点推进6SIGMA项目的开展，包括6SIGMA过程改进DMAIC和设计改进DFSS。在平台领域，DFSS中包含的设计体系方法比如参数设计、容差设计、TRIZ等方法具有一定实用价值；同时，对于敏捷开发、持续集成、每日构造等方法要加强推广使用。
加强质量工具的建设与应用，提高工作效率和工作质量。工具支撑是很重要的手段，在平台部门主要领域结合业务特点推广相应的设计工具、实现工具和测试工具。比如UML设计工具的推广、硬件工具对工程规范的自动检查、编程工具对编程规范的自动检查、测试自动化工具等。同时，还需要加强质量度量系统的优化，确保各环节反映出来的质量数据准确可信，从而为质量改进及其效果评估建立起量化的支撑工具。
产品的关键要素是质量，工作管理的关键要素是质量管理。现代质量管理为此提供了系统的理念和方法，需要我们持之以恒地实践并逐步优化完善，从而为支撑组织有效、高效、快捷地满足客户要求发挥积极的作用。
本文选自：http://www.spasvo.com/news/html/20141215170250.html
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