如何打造高效的人才培养体系？

一、     培养人才遴选

韩国三星的会长李健熙说：“ 企业不培养人是一种失职行为 ”。的确，对于企业而言，培养人才不是在施舍福利而是在履行义务。不过绝大多数国内企业的人才培养预算极为有限，因此对于人才的培养投资就必须“好钢用在刀刃上”。只有精英才拿来培养。因此，我们在做人才培养体系的第一步就是构建一个人才准入的遴选机制。在进行人才遴选的时候以下四点必须要注意：

第一、培养人才的遴选必须由直线部门、内部客户、人力资源部三方构成并共同进行评估。为什么必须由这三方共同参与？原因也很简单，必须要确保选人的客观性。很多企业往往采用“部门拟定人员名单初步申报-人力资源部门复核-主管领导审批“这样三步走的方式。这样做最大的弊端就是把控标准完全由部门经理决定，而部门经理往往是从本部门角度而非公司的角度来选人。记住，此时选人的目的是为了培养企业需要的高潜人才而不是部门领导喜欢的人才，甚至有时候部门领导越不喜欢的人对于部门或企业发展越有用。

第二、培养人才遴选必须以企业的战略规划、过去的业绩评价、将来的发展潜力三条红线为基准。在满足这三条基准的人中建议你再剔除以下四种人：

对于企业或部门价值输出影响不大的非关键性岗位；

已到“职业天花板”，没有什么成长潜力的人；

没有学习欲望和上进心的人；

对企业认同度不高或稳定性欠佳的人；

第三、遴选比率控制要合理。按照帕累托原则20%的关键岗位产生80%的关键绩效，因此你必须先筛选出这其中的20%关键人才，然后再优中选优地选出合适的培养人才。对于一般中小企业而言，培养人才与企业人数占比我建议将比率控制在1:45——1:60之间。如果一家企业有3000人，那么建议你将对应的培养人数控制在50-67个之间，当然这个系数需要根据行业及所拥有的的预算进行灵活调整。对于培养人员不要追求量多，合理有效就好。

第四、告诉他你在培养他。曾经有个朋友向我抱怨下属的突然离职：“这个死没良心的，我刚打算培养他接我的位置结果他就走了”我一连反问了他三句同样的话：“请问他知道吗？”的确，这一点最容易被遗忘。部门经理一定要安排一次面谈并告诉培养对象这三句话：

第一句话，“我选你是在培养你，更是对你的成长负责”。

第二句话，“我希望你经过一段时间的培养学习可以具备坐到某某岗位的资质”。第三句话，“不管HR部门是否安排考核，我这边一定会对你学习期间的表现进行考核。”

这样他才不会认为你是觉得他能力差或者空闲多才安排他去学习，这样他才会重视。一个人愿意做一件事，他会想出千万种方法，一个人要不愿意做一件事，他亦有千万种理由。思想永远是挂帅的。

二、   培养需求分析

三、      确定了可培养的对象，下一步我们需根据不同的岗位个体逐一分析其需求，了解其知识、技能、思维框架等各方面需提升的缺口。常见的培养需求信息获取渠道有如下七种。

四、       

五、      人才培养需求信息获取渠道：

六、      1）任职资格及胜任力模型；

七、      2）绩效指标逆向工程；

八、      3）个人自评；

九、      4）直接上司评价；

十、      5）内部客户、外部客户评价；

十一、6）内部岗位标杆对标；

十二、7）外部岗位标杆对标；

十三、 

十四、其中有三点需要特别注意：

十五、一是，此时我们从任职资格及胜任力模型提取的是“最优标准”而非“合格标准”，也就是说我们是通过人与“最优标准”的差距来定位其培养的内容需求；

十六、二是，绩效指标逆向工程是指通过其业绩达成的情况来倒推影响其岗位业绩及个人提升的关键要素，通过找到其关键要素中表现出的优点与短板来定位其培养需求，最终达到“强其强、补其弱”的目的；

十七、最后，当企业内部无法找到一个可以对标的对象时建议你从竞争对手或行业标杆的角度入手来对标，而且一定要在对标中找到关键点。

十八、 

十九、拿房产行业的“置业顾问”来举例，如果你把万科作为对标的对象，那么你一定要找到对标中的关键点，我们的置业顾问与万科的相比弱在什么地方。是弱在行情市场的调研能力？或是弱在对客户的分析及挖掘的能力？还是弱在对楼盘服务卖点的提炼能力？只有找到这个关键点才算明确了培养的具体需求。

三、确定培养主题与目标

经过上一步对于培养需求的分析，我们会拿到很多关于员工的需求缺口，我们需要从中找到最关键、最紧急的缺口作为培养的主题并制定对应的达标标准。那么，如何找到最关键、最紧急的缺口呢？其实很简单，依据工作任务来找即可。能力只有依托于工作才能得以发展，同时能力也必须通过任务的完成情况来证明。我们直接根据完成日常工作中的关键任务所需具备的能力作为培养主题。每个关键任务对应的都是一个培养主题，然后依据这些主题来设置不同的层级标准。在实际操作中我们可按照KSA模型来构建框架，具体我们拿外贸区域经理这个岗位来做一个示例。

四、选择培养方式

这里面值得注意的有三点：

第一是对于自我提升的培养方式，不是硬要告诉学员怎么做，更不是放任不管。真正的育才高手不是喂他吃，而是让他饿，等他饿了主动找吃的时候，再喂他，等他饿得如饥似渴的时候再有计划的提供专业的材料和学习工具供其自学。

第二，项目复盘是一种很好的提升管理人员能力、避免企业重复犯错的工具，对于重要的一些项目或任务一定要做复盘，逼大家拿出2.0版、3.0版的解决方案，不仅要拿出优化的方案还必须拿出来进行跨部门共享交流，不能一错再错，更不能这次你们部门犯这个错误，下次换成别的部门。

最后，关于编制内部教材和手册一定要拿实际案例、最佳方案来做汇编，写教材和手册的目的是为了指引日后的操作所以一定要结构化、细化，不能弄得像写制度一样废话、空话一堆。

五、确定培养频率与考核节点

待确定了培养方式后，下一步就该考虑以下三个问题了。

一是，要根据培养主题中不同的目标的难度系数来设置培养的优先次序。我们还是拿外贸区域经理岗位举例子，如果有文案能力和活动策划能力两个能力需要培养我们该优先培养哪一个？文案能力应该优先。为什么？因为我们在确定各项能力目标培养顺序的时候要考虑两个因素，一是能力培养学习的难易程度，一般是容易的放在前面培养，难的放在后面；另外我们也必须考虑这各项能力之间的关联性。文案能力是活动策划能力的基础，这种基础性的必须前置培养。

二是，要设置合理的培养频次和周期。一般人学习一个知识或技能分为适应期、内化期、运用期三个阶段。对于这三个阶段我们设置的培养频次应该是逐步递减的。也就是说我们得根据上述三个阶段的特征来考虑安排多少课时、安排多少项任务，安排多少自学时间、接受多长时间的教练辅导等等。

最后，我们要根据周期节点制定培养考核指标并进行追踪预警。当发现预期的目标没有达成时需要及时与学员沟通进行纠偏。

六、制定人才培养路径地图

将上述几个步骤的内容结构化，明确每一个学员的培养主题、培养目标、培养方式、明确每种培养方式的培养频次及对应的周期节点、考核方式。将培养内容结构化之后输出的就是人才培养路径地图。

七、培养成果汇报评审及激励

最后，当培养周期结束后需要及时安排进行成果汇报与评审，及时的奖优罚劣，该出众的让他出众，该出局的让他出局。如果辛苦培养了两三年，完了什么都不给他，什么都不要求他，这个培养一定是失败的。人才培养的结果对于公司而言是为了将其变成企业的绩效，对于学员而言是为了将其变成个人的增值与提升。

只有将企业的业绩与个人的提升捆绑起来人才培养体系才可能永动持久。那么，这就必须要求将企业人才培养的制度与绩效制度、薪酬制度、晋升制度、职业通道等人力资源全盘制度结合起来，不能割裂来操作。

结 语

938年，李秉喆创立了三星的前身——三星商会。他的人才经营理念的核心是人才的育成，将人才育成作为事业可持续发展的唯一手段和方法。李秉喆说：“我毕生用80%的时间去发掘和招揽人才、培养和教育人才。”这句话奠定了三星的人才观。而其接班人李健熙更是将育才战略发挥到极致。

 李健熙说：“企业不培养人是一种失职行为 。为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的功夫。要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。”在这种理念的支持下，三星在人力资源的培训与开发上的投入大约占销售额的1%左右，每年纯培训投入约8200万美元。公司年人均受训时间为186小时，人均培训支出额约1800美元，相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国大中型企业的2倍。

 我想三星的育才观对国内的中小企业很有借鉴意义，目前，我们的中小企业在人才培养上有两点现象很突出：

一是，把人当成本的企业多，把人当资本的企业少；

二是，培养人才就像当今的股票市场样，做短线的多，做长投的少，对于人才的培养过于急功近利，希望能够立马见效、迅速回报。

 对于中小企业而言，我们还是得明白：才到财自然到，才跑财自然跑，这个道理亘古未变

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