一、概览
  从技术人员过渡为管理者是一大步。
  作为管理人员，你需要委派工作，需要与人而不是系统和流程打交道，需要应对办公室政治而不是事实和数字。
  而且你与以前的同级的关系将会变化。
  你将不再仅仅是“团队中的一员”，而是团队的领导。
  考虑一下你以前的每一个同级，既然你身为管理人员，你能想到你跟他们打交道的时候你会遇到一些问题吗？
  委派工作时会遇到不情愿、不接受、抱怨等。
  完成从专业技术人员到管理人员的转变可能是需要技巧的。
二、领导风格
  管理人员需要选择一种领导风格。
  为了实现目标，你作为管理人员需要采用一种合适你们工作环境的领导风格。
  根据具体环境变换领导风格很重要。根据实际环境的变化相应的调整你领导团队成员的方法。
  仅仅告诉团队成员他们需要做什么可能会导致成员的抵触情绪和受挫感。
  影响领导风格的因素：管理者的个性和员工的个性；员工的经验丰富程度；工作的性质，组织文化、员工的工作投入程度。
  注意：管理对象的偏好和期望也很重要。
  员工的经验丰富水平可帮助确定他们期望和需要多少监管。
  企业文化有助于形成管理风格并反映员工的期望。
  对工作专注的员工实行宽松管理，减少直接监控。
  对缺乏主动性的员工较多的直接监控。
  领导风格分为4种：
  1.指挥员风格：
    发出指示并期望被完全遵照执行。
    指挥员型的管理人员果断、直接了当并注重结果，他们要求下属绝对服从，发出清晰的命令，并期望在最少的监督下命令被遵照执行。
  2.牧羊人风格：
    协调团队合作并简单地给予指导。
    牧羊人型的管理人员是排忧解难的、宽容的、体贴的，他们注重团队成员之间的关系，鼓励团队成员之间公开沟通和协作。
  3.官僚风格：
    重点是制定规程和政策。
    官僚型的管理人员喜欢按章办事、高效并且以信息为中心，他们通常设定清晰的目标，通过执行工作计划和工作流程来保证工作的平稳进行。
  4.企业家风格：
    专注于促进变革和创新。
    企业家型管理人员有创新思想、有理想并且很实际的，他们乐于接受反馈意见，本性喜欢协作，敢于接受挑战。
  不同的人和不同的情况适用不同的领导风格：
  1.指挥员风格适用于无工作经验的员工、新员工、需要指示的员工；在需要迅速达到目标时，在大批量生产时(大量工作、有限时间)；权威受到挑战时。
    对于已经在一起工作过的以前的同级则不适用。
  2.牧羊人风格适用于不需要监管、有自我激励的员工，对以前的同事，希望有成长计划者，需要共同分担决策和解决问题，当统一性受到威胁时或组织文化有重大改变时。
  3.官僚风格适用于领导资历丰富的个体时，喜欢组织性和例行公事的员工，使用危险或精密的设备工作时。
  4.企业家风格 对于独立性强，重视创造性，有经验的员工(专家级)适用，挑战现状，寻求更好的解决方案，促进变革时适用。
三、从同级变为领导
  从同级变为领导与以前的同级之间的关系将会发生改变，通过将注意力集中在有利于企业发展的事情上来回避个人问题。
  过渡的四种策略：承认关系必须改变，专注于对企业发展有利的事情，巧妙的建立你的权威，营造公开氛围。
  1.承认关系必须改变
    关系少带个人感情色彩，防止个人感情影响你的决定，避免偏袒部分成员，调整与他人的关系。
    改变关系要从正式宣布开始，领导(权威)没有做，自己应该主动完成，充满热情，言行让大家放心，关注每一个人（单独约谈每个人，遇到的问题和打算），说话要有策略、感觉敏锐。
    克服抵触情绪，强调你尊重他们，向他们提供新机会，与他们沟通。
    另一个改变是向谁咨询和征求建议。从新考虑与现有顾问之间的关系。需要开发新的意见咨询渠道，减少对现有渠道的依赖。
  2.专注于对企业发展有利的事情
    为了打消下属的担心(变更现状、不公正、利用)，需要表明决定和行为从企业利益出发。
    关注他人：以他人为中心来传达你的计划。强调公司、公司员工、利益相关者、客户的利益。
    专业：做专业的管理人员，防止个人问题影响自己的工作能力。
    团队内的协作：仍以团队一份子的身份工作。
    共同的目标：强调你们的目标是共同的，防止团队成员拉邦结派。
    在做重要决定时与团队成员商量，鼓励他们发挥主动性，促使团队成员关注集体目标，并确保方法公正。
  3.巧妙的建立你的权威
    团队取得好成绩的前提是树立权威，树立权威又要求行为达到某种平衡(随和与强势的平衡)，极端的做法不可取。
    最初的几个月，应该从容行事，等自己进入角色后，逐步引入变化，让团队成员逐渐适应你的管理方式。
    对于重大决定，要跟你的团队商量，然后做你觉得最妥当的决定，并让你的团队成员了解你做了些什么样的抉择。
    征求团队成员意见，说明你的新职责以及你对团队的希望，讨论你的计划，鼓励团队成员参与，处理问题要明确和果断。
    以前的同级会将信息过滤，寻找获取信息的新途径。
  4.营造公开氛围
    确保团队成员有信心告诉你他们遇到的问题，以及关注的事项。
    带着同情心沟通(团队成员带来坏消息时不要责备)；
    寻求问题的确切答案(团队成员寻求帮助时与他们一起解决问题)。
四、与以往的同级建立新关系
  根本改变：日常工作的根本转变，与以前同级关系的根本转变。

向技术管理角色过渡