第十一章 重返海滩
在一个灰暗的早晨，我又重新回到了佛罗里达海滩。10个月前，就在这里，我一边散步，一边思考着我与吉姆?伯克的谈话以及决定是否去IBM就职。我又走回到了同一处海滩，但思考的却是自从上次散步以后所发生的一系列重大事件。
　　我不得不承认，我感觉不错。几乎没有人能够给我们提供拯救IBM的机会，但是我知道，现在公司已经正在走向复苏。我们已经停止了流血、取消了公司分立计划，并澄清了IBM的基本使命。IBM这艘巨轮上的漏洞已经修补好了，再也不会沉没了。
　　我的思绪转向了未来。我的第二步行动该是什么呢？逻辑和我自己的经验告诉我，首先就是指定一系列的优先性问题：新的投资增长点、建立强有力的现金头寸以及更加精确地评估我们的竞争力状况。
　　然而，做到这几点还远远不够。即便我们能够扭转颓势实现成长，即便我们与客户之间建立了一些发展的契机，而且即便我们使公司更有效率且更少官僚气息，也不能真正地把IBM重新拉回到正轨上来。IBM要成功地扭转乾坤转型，就必须重新获得它在电脑行业以及更为广泛的业务领域中的领导地位。
　　我不记得自己是否微笑、大笑或者摇头了，但是，另一个问题又阻止了我过早的高兴，这个问题就是：IBM能够重新获得领导地位吗？当然，对于CEO来说，宣布公司将再次获得行业的领导地位是容易的和可以想像的，但是，当我仔细思考已经发生的事情时，我对当初自己能否接受IBM的职位所有的怀疑又卷土重来了。
　　首先，信息技术公司的发展轨迹，已经使这种重新获得领导地位的梦想几乎成为不可能。我想到了王安电脑公司、Data General公司、Sperry-Burroughs公司(今天的Unisys公司)以及DEC公司等。即便这些公司获得新生，它们也通常是勉强重新获得了生存的机会，或者是与其他合伙人合并，或者是被别人并购了。
　　频频面临麻烦，是电脑行业的发展轨迹。从根本上说，IBM的传统优势已经一去不复返了。个人电脑不是竞争的最后阶段，主机也不是已经死了。但是，显然，在正在兴起的计算模式中—个人电脑就是其中的先行官，功能正迅速地从集中化计算系统和传统IT行业中消失。这反过来也改变了IT消费者的构成。IBM的产品销售对象是商业机构、政府以及其他一些机构，但是IT产品的购买者却越来越变成普通的消费者、小型商业单位以及大公司中的部门负责人。
　　客户的购买品种也发生了改变。我们制造的是工业用的、过时的计算机和软件。然而，世界却似乎正在向着台式电脑、膝上式电脑和掌上型电脑发展。我们所有的研发、工程以及严格的测试，确保了我们的产品绝对不会出故障，可靠性、独立性以及安全性，都是IBM公司产品的有力品牌，但是，人们似乎并不在意1天之中3次重新启动他们的电脑。
　　我们是通过直销人员—自卖自夸的、着蓝西服的IBM客户销售代表，进行产品销售的，这些人既做销售，又兼业务和技术顾问。这是一笔极大的资产，但也是一种最昂贵的产品和服务销售方式。市场已经抛弃了这种销售模式，并将转向零售和免费电话销售模式。
　　总之，我们必须承担的任务是广泛的，已经超出了首席信息官的控制范围，并遍及几乎每一个业务经营领域—总体上，IBM所没有涉足的领域以及缺乏与客户保持强有力的关系的领域。而且，最不利于IBM的征兆还是，价值和利润已经从硬件—硬件已经越来越商业化了，转移到软件领域(而且，还开始出现进一步向服务领域转化的趋向)。
　　然后，再看一看我们的所要面对的竞争对手！那些掌管着竞争对手公司的人，毫无疑问都是下一代超级资本家：比尔?盖茨、史蒂夫?乔布斯、拉里?埃里森以及斯科特?麦克尼利。这些人都是胃口很大的人，无论财富有多巨大，他们都还要敛财。而且，他们经营企业的方式也具有惊人的激情，他们能够吸引员工、敢于给付员工高薪并激发他们的工作热情—有活力、有进取心、坚忍不拔且愿意像钟表一样日夜不息地劳作。整个硅谷的精神气质就是：闪电般快速地以“够好就行”的产品进入市场。这不仅与IBM截然不同，而且也是一种全新的商业游戏方式。
　　即便没有这些强有力的竞争对手，我们自己的战略也会带来一些可怕的后果。我们所做的—重组整个行业而不是国家区域、巩固我们的市场以及改变我们的工资待遇政策，距离整合IBM的目标尚远，而且也只不过是一些比较容易完成的任务。前面的路—为一个全新的世界设计一个战略，以及从顽固的DNA中再造一种新的公司文化，对于我们来说是一种全然不同的挑战。
　　我问自己：“我该怎么办？这是不可能完成的任务吗？”坦率地说，很难说它不是一个不可能完成的任务，即便是对自己的最亲密的同事我也会这样说的。我可以清楚地预见到我的未来4年的合同任期内会出现什么样的情景。我们有机会实现成长，或许我们还可以进攻并取代不少的竞争对手，成为某些细分市场中的领导者。但是，要实现行业领导者的梦想，可能吗？那似乎是一个高不可攀的高峰。而且，如果我将那个任务确立为自己的目标，那我就非常有可能会失败—非常明显的可能性。
　　我不断地散步，也不断地思索，天空中的乌云也逐渐散去了。是的，那是一些可怕的障碍，但我还不是来了吗？更复杂的挑战又如何？
　　而且，难道这不是一次有价值的冒险吗？如果我们并不渴求领导艺术，那么有一件事就应该是很明显的了，那就是：公司将绝对不会真正地实现整合。也绝对不会真正地发挥它的潜力。而且，这也是一件丢人的事。
　　我回忆起与吉姆?伯克在一起的时候他所说过的一句话：“IBM是国家的财富。”事实上，伯克并不是惟一一个跟我说这样的话的人，有好几个人都向我表述过同样的意思。在宣布我在IBM的任职之后不久，我就邂逅了乔舒亚?莱德伯格，他是遗传学家，诺贝尔奖的获得者，住在曼哈顿大街。我们的初次相识是在那次沙龙-凯特琳癌症中心纪念大会上。“你要去IBM？”他问我，我回答“是的”。“那可是国家的财富，”他说，“不要把它弄糟了。”
　　那时，我想这只不过是一顶大帽子。从我自己的职业生涯来看，我所接触过的大多数的生意人，从根本上说，都只不过是在两种动力的驱使下从事商业活动，这两件事就是：金钱和权力。而且，我们当时也正处在商业历史时期中的一个最为虚张声势的时代。相反，当我来到IBM的时候，我感觉我仿佛是进入了时间隧道，回到了20世纪50年代。
　　事实就是，IBM已经越来越令我喜爱，我已经开始理解伯克和莱德伯格博士所说的那句话的含义。公司是重要的—不仅因为它为顾客、政府以及大学所做的一切，也不仅因为它所做出的发明创造以及所取得的那些意义重大的成就；而且也因为它所激发出来的公司行为方式。IBM的人曾经是遭受过严重的打击、挫折和困惑，他们中的许多人也都已经缩回到自我保护的外壳中去了；但是，从根本上说，他们仍然被一种虔诚的爱心—爱自己的公司之心激励着，也被做正确的事这一信念激励着。
　　你可以尽情地取笑IBM (我们的竞争对手当然这样做过)，但是，一遇到重大问题的时候，IBM就是必不可少的了。这些重大问题有：国家防卫、孩子的健康以及重大的科学发现等。请原谅我的夸张，但是在一个越来越由疯狂的科学家和爱开空头支票的人掌管的行业中，我们需要成功。
　　我并不是一个离开咨询业而进入管理行业就是为了做一个修理大王的人，也不是一个只乐在参与的人，我比谁都想获得成功。但问题是，这还不仅仅是一个成功的问题。在我的职业生涯中，我还是第一次处于一个全然不同的位置，来帮助一个真正重要的事物生存和繁荣。我并没有打算躲避这一职责，当我回到我的位于海滩的家中时，我开始感觉十分的兴奋。我告诉自己：“你知道，我们能够成功！”
　　显然，木已成舟。我知道，无论对我个人还是对于公司来说，仅仅是把接近死亡的IBM从生死线上拉回来，还是远远不够的。我们将尽我们最大的努力致力于一个长途的艰苦跋涉过程—即将我们的公司重新拉回到行业领导者的地位。
　　我可以打赌(用大笔的钱打赌)，进入IBM后的最初几个月中的那些大胆的决策，以及所采取的那些“医治”公司这个“病人”的措施，将是我职业生涯中所从事过的最为艰难的工作。可是，我也有可能赌输，因为，那些决策和措施不仅棘手，而且甚至是令人痛苦的事情；但无论如何，这些问题也还都是易于分析的，医治措施也都是简单明了的。
　　现在，在几乎做完了10年的后续工作—并有幸能够稍微远离CEO的日常繁杂事务之后，我可以毫不犹豫地说，那些决策和医治措施之后的事情才算是更为艰苦得多的。如果不出意外，在IBM的最初12 -18个月至少还有令人十分兴奋的好处—有许多高峰，也有同样多的低谷，但却从没有时间来沾沾自喜或犹豫踌躇，因为我们置身于这样的态势中，每一个细节都不容掉以轻心。
　　在第二次海滩散步中，我所意识到的就是：毕竟初期的工作已经完成了，我们应该准备好开始一场新的战斗了。冲刺已经结束了，而马拉松就要开始了。
　　尽管问题已经不再是关乎IBM的生死攸关的事了，但是，这个“国家财富”的最终命运还远没有定论。20世纪90年代后半期所发生的事件，将决定IBM何去何从：要么成为一个更加愉快、安全、舒适但却是无关紧要的信息技术产业的参与者，要么重振雄风，再次成为一家举足轻重的公司。
　　关于这一场马拉松比赛的结果已经做过了大量的记述。到1997年为止，我们已经宣布IBM完全实现了转型。在公司内部，我们已经在公开讨论有关IBM重回行业顶尖位置以及再次主宰行业的事宜了—当我们开始的时候，激情似乎至多是过分的野心，而最差就是妄想。
　　在我2002年3月离开公司的时候，我们IBM已经成为IT服务、硬件、企业软件(不包括个人电脑)以及定制设计和高性能电脑芯片(参见第十六章)行业中的老大。IBM的团队已经重新涉足多元市场—先前，我们曾经在这些市场中碰了一鼻子灰。我们翻新和改造了传统的产品线、启动了新的业务成长点，并抛弃了其他几个早期残留下来的业务。
　　我们在更高的层次上描述和引领行业的未来方向—这是一个业务和技术将不再分离而是互相交织在一起的未来；一个信息技术产业这个特别关乎门面的产业将由服务来驱动，而不是由硬件或者软件产品来驱动的未来。我们发明了“电子商务”这个词，并在定义什么是以及什么不是网络世界的重要的事情方面，扮演着领导者的角色。
　　IBM的员工人数大约增加了10万人。我们的股票也分割成两倍并且股价也增值800%。IBM的研究开发单位也迎来了一个新的黄金时代，9年来，它们获得的美国专利比其他公司的都多。我们甚至将超级运算与高级文化连接在一起了：我们的一种名叫“深蓝”(Deep Blue )的新电脑打败了世界国际象棋大师加里?卡斯帕罗夫。简而言之，一旦我们重新站稳了脚跟，洗刷了失去似乎是不可撼动的行业领导者地位的耻辱，并决定让自己最好的日子重新再来的时候，IBM的团队就又创造了辉煌—走出黑暗转型期的沼泽地。
　　本书接下来的部分—“战略决策”部分，将介绍IBM改革的具体步骤。我不会逐个或逐月叙述所有已经实施过的、有效的指引了IBM的前进方向的战略改革事件，我的意图是要对那些最重要的战略改革进行摘要式的描述。其中有些可以说已经取得了成功，还有一些则正在进行中。在每一件案例中，我都会得出这样的结论，即它们要么就是严重脱离了IBM以前的方向，并使得它们被认为是“拿公司在做赌注”的变革；要么就是与既定的公司文化格格不入，以致于它们都面临着被来自内部的抵制力量所摧毁的巨大风险。
　　而且，我将会指出，我给我的接班人留下了许多未完成的任务。我们的许多战略都还没有完全得到开展，其他一些则尚有待确认。更重要的是，IBM文化的变革，只是取得了形式上的成功，要确保该文化转型取得深层次的成功—我们惟一一个最为关键和艰巨的任务，将要求持续和加倍的努力，否则，公司就将仍然被束缚在对成功的沾沾自喜之中。