第四章 项目整合管理

项目经理每天的工作

力保项目顺利进行

紧密监督以确保计划进行

计划本身不完善需要予以修正

即使是更大的项目的子项目，也要有收尾的过程

6个整合管理过程

整合管理划分为6个过程，项目经理必须掌握的核心职责。

1.制订项目章程

授权你展开工作的文档，通常由赞助人(为项目提供资金的人)交给你。

2.制订项目管理计划

项目管理计划涵盖了所有知识领域，很大一部分就是告诉你在出现问题时如何处理变更。

3.指导和管理项目执行

确保所有人都在做他们本该做的事，项目创建的产品和项目确实满足干系人的要求、

4.监控项目工作

不断监督项目中的每一件事，要尽早捕获问题。

5.整合变更控制

一旦发现问题，就必须与你的关系人和赞助人(第一个过程提到过提供资金的人)合作，确定如何处理。更新项目管理计划，来反映需要增加的额外步骤，来确保所有人都保持一致。

6.结束项目或阶段

收尾，确保所有工作都建立了文档。特别是项目过程中学到的经验教训。

整合管理和项目组

1. 需求
2. 启动(制订项目章程)
3. 计划(制订项目管理计划)
4. 执行(指导和管理项目执行)
5. 监控(监控项目工作,整合变更控制)
6. 收尾(结束项目或阶段)

一、制订项目章程

制订项目章程对应了过程租中的需求和启动部分。

过程

矩阵型组织中，你的团队会向职能经理报告，而你应当是他们的老板，这时候需要授权来管理项目和分配资源。

• 企业环境要素
• 合同(适用范围)
• 商业案例
• 项目，企业需求、范围以及任何满足策略计划的有关描述
• 组织过程资产

案例和专家判断

如果项目不具有战略意义或者不太可能成功，项目就可能选择不做。

商业案例文档指出为什么有必要在这个项目上投入资金。

大量不同部门的主题专家交谈，依靠外部顾问或者行业组织，他们的不同观点叫做专家判断(expert judgement).

项目章程详解

章程是制订项目章程过程的唯一输出。

项目描述

项目的用途。一个高层描述，主要用途的几句话。

项目需求

描述你的项目要建立的产品。顾客、干系人、赞助人希望从项目得到什么。

指派项目经理和授权级别

谁是项目经理，他必须做什么。具体授权决策也要在这里描述。

简要里程碑进度

项目需要满足的一个日期表。这是很高层的信息表，还没有分配资源，也没有计划，所以只有一般的信息。

商业案例

为什么你的公司决定做这个项目。可以提到投资回报(return on investment)、建立基础设施、客户利益或者了解这个项目很重要的原因。

需要反复看的

企业环境要素

企业环境要素(Enterprise Environmental Factors)是指出你的公司如何开展业务。

• 不同部门是如何运作的
• 你所处的市场条件如何
• 公司总体战略
• 你的公司文化
• 公司任职的人员情况
• (重要)工作授权系统(Work authorization System),如何为人员指派工作，并确保任务按正确的顺序妥善完成。

组织过程资产

组织过程资产(Organizational Process Assets)指出你的公司通常如何运作项目。

• 管理项目的指导原则和说明
• 需要遵守的程序
• 要跟踪的不同事项的归类
• 要建立的所有文档的模板
• (重要)经验教训(Lessons Learned)

要点

• 项目章程正式批准项目，没有章程就不能开始
• 赞助人负责为项目提供资金，也是重要决策的一部分
• 制订项目章程是项目呀中完成的第一个过程
• 项目章程中的授权包括了工作分派、资源控制、支出资金、和使用其他公司资源的权力
• 项目章程不包括生产什么和有关的细节，只包含简明的里程碑进度
• 两个输入是合同和工作说明书
• 顾客和客户同时也可能是赞助人

二、制订项目管理计划

规划项目是真正管控项目的时候，明确项目中发生的每一件事。

输入、工具、输出

输入

• 项目章程(上个阶段的输出)
• 组织过程资产
• 计划过程的输出
• 企业环境要素

工具

专家判断

输出

项目管理计划(唯一输出)

项目管理计划是其他计划的一个集合

它会分解为一组辅助计划(subsidiary plans)和基线

• 范围管理计划。如何处理范围变更
• 需求管理计划。如何收集和管理干系人的需求并建立文档，以及如何满足对项目可交付成果的需求
• 进度管理计划。如何处理进度的变更，最后期限或里程碑更新
• 成本管理计划。如何建立预算，以及资金遇到问题该做什么
• 质量管理计划。如何处理产品未达到顾客或客户的标准可能出现的问题
• 人力资源计划。处理人员的变更，以及识别和处理特定项目中所有额外人员需求和约束
• 沟通管理计划。列出和项目团队、干系人、赞助人、和项目相关的重要联系人的所有沟通方式
• 风险管理计划。列出不好的情况，提出计划加以处理
• 采购管理计划。处理公司以外的供应商

三个基线

• 范围基线。跟踪工作的变更以及要建立的规划的可交付成果
• 进度基线。对应项目进度
• 成本绩效基线。对应的预算

项目管理计划是整合项目的核心。这是运作一个项目的主要工具。

要点

• 项目管理计划是正式的，要写下来并分给你的团队
• 工作授权系统是企业环境要素的一部分，它定义了如何分派工作
• 项目管理计划是项目经理与干系人共同努力完成的

三、指导和管理项目执行

输入、工具、输出

输入

• 批准的变更请求
• 项目管理计划(上个阶段的输出)
• 企业环境要素
• 组织过程资产

工具

• 专家判断
• 项目管理信息系统

输出

• 工作绩效信息
• 可交付成果
• 变更请求，项目文档和计划更新

工作绩效信息

通过考核各个知识领域相应过程的执行情况来创建工作绩效信息。

可交付成果

可交付成果包括你和你的团队为项目生成的所有结果。

你和你的团队就是要在指导和管理执行过程中具体完成项目工作来生成可交付成果。

执行项目包括修补缺陷

• 使用计划创建可交付成果
• 补救可交付成果中的缺陷
• 项目计划变更时，确保这些变更反映到可交付成果中

四、监控项目工作

妥善处理项目中发生的任何可能的变更

输入

• 绩效报告
• 项目管理计划
• 企业环境要素
• 组织过程资产

工具

• 专家判断

输出

• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文档更新

五、整合变更控制

在监控项目工作过程中查找可能希望做哪些变更，很大一部分需要得到变更控制委员会(Change Control Board)的批准。

输入、工具、输出

输入

• 项目管理计划
• 工作绩效信息
• 变更请求
• 企业环境要素
• 组织过程资产

工具

• 专家判断
• 变更控制会议

输出

• 变更请求状态更新
• 项目管理计划更新
• 项目文档更新

变更、缺陷和纠正，变更控制会议

整合变更控制之后，再回到指导和管理项目执行过程使得到批准的变更生效。

每个变更请求的状态会更新。从『已批准』成为『批准的变更请求』。

团队在对可交付成功的缺陷做出补救时，他们仍然需要经过变更控制。

变更控制会议定期召开，代表公司的各个领域的关键人员，进行审查，决定是否做出变更。

作为项目经理，任务是了解变更对项目造成的影响，并区分优先次序。

变更控制

变更控制是指如何处理对项目管理计划的变更。

变更控制系统是一组流程，使你能以一种有组织的方式完成这些变更。

如果某些变更不影响成本、进度和范围，你就有权力对项目做出这些变更。

要点

• 预测(forecast)是非常有价值的信息
• 作为项目经理很大一部分就是明确如何避免变更
• 项目变更会导致产生新的基线，所以需要变更控制委员会(CCB)来批准变更，否则你就有权做出变更

六、结束项目或阶段

签订合同确保合同的所有条款都已满足，总结经验教训并作为组织过程资产的一部分。

输入

• 组织过程资产
• 接收的可交付成果
• 项目管理计划

工具

• 专家判断

输出

• 组织过程资产
• 最终产品

整合管理

整合管理(intergration Management)知识领域包括项目经理在日常工作中完成的所有过程。

整合管理是指确保所有过程无缝地集成在一起以保证项目成功。

项目整合管理

过程组

启动

• 制订项目章程

计划

• 制订项目管理计划

执行

• 指导和管理执行

监控

• 整合变更控制
• 监控项目工作

收尾

• 结束项目或阶段

输入/输出

• 组织过程资产
• 工作绩效信息
• 批准的变更请求
• 项目管理信息系统
• 合同

工具

• 专家判断
• 变更控制会议

总结

第四章讲述了整合管理的6个过程，并将过程组和输入输出工具结合在一起，描述了项目的可运行的主要流程。

重点描述了制订项目章程以及制订项目管理计划这两部分。

通过图的方式强化了输入输出工具的理解。

参考资料

• 《Head First PMP 第二版》