经历了物联家电一些风雨，我深刻的理解了从技术转管理的不易；我之前对于项目管理

首先就是角度，之前做技术做的是执行，但是做了管理之后就是做金控和控制，作为项目经理的"执行"就是跟进，每天都对于10大过程组进行分析发现问题；

第二说到十大过程组，我的问题发生在进度控制上面；迄今为止，我还从没有认真的执行过进度表，对于进度表的概念需要更深刻的向项目组推进，这是我们做事的基准，也是和客户、团队成员说事的凭据；现在就是做事干活都是在求人，为何？就是因为你缺乏进度的工作范围的概念；

除了进度过程还有一个就是沟通流程，没有做到和项目的干系人有充分的沟通；尽管提出了使用redmine等方式来记录问题，但是都没有检查下来，又回到了老问题上面来：做事情的套路。十大过程组都需要你来进行定义套路，适合你们自己项目进过裁剪和个性化的过程细节。此次和李工的合作，我连框架换了之类的事情都没有和李工有充分的沟通；测试工具需要做更多的跟进来进行。

第三，说到了套路，其实我最需要就是控制流程；最需要形成的就是做事的套路，比如一次 删除数据（打算备份数据库，但是发现数据表太大了）结果导致了问题：删除了两张表被程序用到了；尽管这是程序的bug，但是本来运行正常，现在运行不正常了。有的时候部署，一次部署导致的一些核心功能当掉，此类问题就是流程没有控制好。

定义"套路"，控制流程，从新理解项目经理"执行"；加强和项目干系人的沟通，这些都是我需要做到的工作。

物联家电项目管理总结