今天下午又开了一次项目例会，对于已经延期了一个多月的模块外包厂商竟然还提需要给他们什么材料再回去研究研究，实在忍无可忍。感叹作为甲方来说，对于外包出去的项目来说如果遇到了九流的厂商，然后再加上没有什么实质效果的管理办法，真是哑巴吃黄连->有苦说不出。

事情还得从一年前说起，一年前公司老板看到分布在全国各地的人力管理工作效率特别低，做个工资、绩效什么的特别慢，想因此要求IT部门为人力部门提供eHR方面的系统，来提高工作效率。在通过前期调研、自制采购分析、招投标下来就选定了其中一家。为了让项目后续的工作更加顺利，我们还让厂商在未签约前先进行需求分析、产品试用等工作，直至最终的签约及项目实施。刚开始项目实施的还相对顺利，但是随着时间的推进，人员的调整，慢慢的两边的节奏就合不到一起了，不是因为甲方业务部门的问题就是外包团队的问题。而我们作为IT部门的项目管理人员来说也就是开始头疼的时候了，一个小几十万的实施项目实施周期竟然能够比计划的多两倍！当然这里面的问题是多方面的，总结出一些外包项目管理的教训或经验来与大家分享。

内部管理

1. 主次需分明

本来实施个系统是为了给人力部门使用的，老板却让IT部门牵头来搞这个项目。虽然老板不久后在我们的“要求”下陆续指派了不同的人力部门人员来“负责”这个项目，但是指派来的人要嘛就是职位太高太忙无暇顾及，要嘛就是小虾米无法调动其部门内的人员。因此项目具体实施时的业务部门很难真正调动起来。

2. 良好的项目执行环境

由于公司的产业较多，人员调动本身就比较频繁，再加上公司人力制度的缺失人员流动很大，因此作为人力部门本身其实并没有一个长期的规划，包括IT方面的规划。因此在系统部署的时候有时候刚培训好了人员，过不了多久就离职或者调动了。对项目的造成很大影响。

3. 良好的高层沟通

项目的问题或需求可以尽快的传递到高层领导上，以获得他们的支持。虽然有时候事情实际执行的效果也并不好，但有了高层的支付至少能使项目更顺利一点。

外包团队管理

1. 选择很重要

选择一家合适的公司很重要，如果选错了那么后面不仅要多花很多时间和精力还有可能把事情给搞砸了！同样的外包项目我们另外一个项目与另外一个公司就合作得很愉快，基本上只需要定期检查一下成果做一些沟通就可以了。

2. 实施团队很重要

之前提到了我们为了减少项目实际执行过程中的问题已经提前让厂商的人员过来进行需求调研和配合产品试用等工作，但是在项目实施过程中外包团队的几个主要人员却离职了，直接导致了外包厂商一直无法给我们提供合适的人员来继续后续的项目工作。

3. 现场很重要

由于我们是购买产品，然后少量模块需要定制开发，因此厂商就直接在他们的公司进行开发了，但后来在项目实施过程中自定义模块的开发工作根本控制不了。所以如果说能要求厂商现场开发的话最好还是现场开发。

4. 合同很重要

其实很多问题都体现在合同上，项目出现问题的时候我就会去找合同，但可惜之前很多地方并没有约定，比如实施团队变更的确认及赔偿问题、现场开发问题、违约、赔偿的定义等。因此在最好把很多问题都约定在合同里，当然还要包括衡量标准，别约定了却执行不了。

5.其他 实际项目管理中的“术”

   a. 要求符合要求的实施人员

       这一点看似理所当然，但是在我中途接手该项目之前却没有人明确向厂商提及这个问题。厂商也是只派一个小兵天天呆在我们公司做些不着边际的工作而以。

   b.制定有效的项目计划

       有问题的项目一般项目计划也有问题，因此有必要重新制定一个有效的项目计划包括清晰的目标、明确的责任人、完成时间和交付物，然后通过不断跟踪与修正该计划来达到项目监控的目的。

   c.缩短项目汇报时间

       原来项目只是每周一次例会，现在改为一天一次例会，如果有人员不在现场则需要电话拨进参与每日例会，汇报本日的工作成果及明日的项目安排。参会人员包括业务、实施、IT等各类人员，会议的时候不需要很长，十几分钟到半小时之内即可，这种办法对于短期内尽快推进项目工作有良好的效果。

    d.统一沟通渠道

       原来项目上很多工作是通过口头、QQ来完成的，经常会遇到“我早就给你了！”、“我还没有得到啊！”这样的争论，那么就需要统一沟通渠道，比如QQ讨论群组、邮件及文件服务器（FTP、SVN）或其他项目管理工具。

    e.培训\教育

       有时这个听来很荒谬我们是请他们来教我们的，我们是花了钱让他们来实施的，但有时你要是碰上七、八流的公司的话没办法还得时不时的教他们一些基础的工作方法，比如“能在会下解决的问题尽量在会下解决”、“项目计划不单单是工作列表”等等

项目自身的管理

1. 沟通很重要

沟通在项目管理中占了大部分的工作，那么在多个团队的管理中沟通尤为重要，同时需要注意在沟通中发现问题并及早解决。

2. 替代方案

作为项目经理在你手上最好永远有替代方案，比如外包厂商时间延迟很长时间搞不定了，你可以其他办法或人员来实现，所产生的费用从外包厂商的尾款中扣除。

3.考虑撤退方案

如果项目实在搞不下去了，那么最好提前考虑撤退方案，比如该如何做项目收尾，如何向老板交待甚至如何打官司（这一点可以提前跟法务部门沟通）。

2. 最后排除自身责任

虽然项目经理最终是为目标为项目负责的，但有时公司无法给你提供相应的“权力”，也就是你努力争取又搞不定的时候一定就要把自己的责任给摘清楚，重要的沟通需要保留“证据”，别老板一怪罪下来你成了替罪羊了！

好吧，以上就是一点作为甲方来讲对于外包项目管理中的一点认识，欢迎拍砖！

外包项目的内外部管理