如果不去亲身经历几个外包项目，读者是难以想象这种“焦油坑”的恐怖。外包项目因为规模较大，涉众较多，在管理上往往更为复杂。本文，阐述外包项目的特点以及笔者的管理经验，希望能便帮助读者管理好外包项目。

1 项目中常见的问题

2 项目管理经验总结

• 促成一致意见 多数外包团队看中的是程序员编码能力，而不是合作的能力。PM需要做两件事情：第一，确保讨论不要被一个人或一种言论所支配，当然共识的除外；第二，帮助不敢发言的人或说不清楚的人表达他们的意见。PM大多时候需要促成团队的一致意见，如对编码规范，周知的项目组约定等。促成一致意见需要轻度的领导，高压政策下的一致意见，不能反映出团队的意愿。PM在促成一致意见时最重要的是保持中立。需要知道，集体的决策比从集体中的个体独立做出选择更具有风险倾向。如果将这种决策模式应用与软件项目，很可能会看到这样的结果：更复杂的结构和算法、过度的质量、过度的扩展性考虑、范围浅变等。这是因为开发者并不会考虑项目的整体维度，而只会关心编码。因此，对于PM促成一致意见，不等同于从众或折中，有些时候单独的做出决策才是对的。因此，并非所有决策都倾向与群体决策，群体决策会产生一种负面影响，即——个人贡献和能力将降到最低。作为PM应该，清楚这种负面影响，并为团队营造一种鼓励和支持“创新”的大环境。不要让团队中形成小的团体对立，这样，任何人的出头行为都很招致小团体成员的怨恨。这种现象在外包团队更为明显，因为可能源自不同公司，会不同时间入职。不要让这种风气在团队中成为主流。另外，不要轻易的折中，因为折中往往会失去亮点。
• 明确优先级 PM必须面对现时，项目是技术和经济结合的产物，受制于多方制约，需要综合分析这些制约因素和用户诉求，制定合理的优先级。
• 为团队争取好的办公环境 外包团队的工作环境通常比较恶劣。IT业公认的：更安静、更宽松的工作空间对提高编程效率有作用。如果能够让团队整体在一个独立区域办公应该是极好的了。但我们也得面对现时，外包团队不会有很好的待遇，因为，至少作为PM我们应该争取不要让团队分散，因为那会提高沟通成本，和沟通中的噪音。另外，被分出去的开发者会感到孤立，进而与其他人员疏远，长期下去不利于团结成员间的协作。
• 让开发人员少受打扰 编程是一种耗费脑力的持续活动，开发者不喜欢被打扰，愿因很简单，打断思路会影响编码。所以，很多时候大家会听到程序员抱怨说“我不是网管”。在外包团队中，打扰就不那么简单了。程序员与关键用户的比例是极其悬殊的，开发者会经常被打扰，解答各种无聊问题，甚至和甲方闹矛盾。这不是个好现象。PM需要做两件事情：第一，明确角色职责，并让甲方人员清楚，有问题了该找谁，不要一个问题在团队中踢皮球；第二，明确向甲方表示，投诉直接找PM，走投诉流程，别单独去和开发者理论，如果矛盾激化，之后很难处理。
• 管理牛仔 无疑的，牛仔程序员是能力很强的，但却缺乏团队合作概念。牛仔程序员如果放任不管，那么他往往会写出别人难以理解的代码。他们特立独行，不愿与人合作，并且喜欢在代码中烙印自己的风格。虽然程序员们都有强烈的性格倾向，但牛仔显然更加突出，他们往往不是那种喜欢与人交往的类型。牛仔程序员具有以下特点：他们反对任何形式的标准、约束和规范，不喜欢受他人的监控，也不喜欢和他人协同开发。追求创造性多过考虑软件可用性、可靠性和成本。外包团队中，不要去尝试改变牛仔程序员，这不是短期能做到的。牛仔对团队是否有益，取决于PM。好的实践是：第一，将整个工作分解，把相对独立的、具有挑战性的工作分配给牛仔。这些工作应该尽可能独立，与其他工作之间只存在简单的接口，不需要与其他人员频繁的沟通；第二，对他们的工作进行监督，不能忽略这些牛仔的存在；第三，不要用领导的口气当众压制牛仔，因为他们往往固执己见且自负，最好在私下约谈。

软件外包项目管理指引