在前两篇介绍的项目管理中的相关概念，项目组织以及项目生命周期中的概念以及种类，本篇将介绍项目管理的过程、概要介绍九大领域，五大过程组，44个过程（PMBOK第五版中增加干系人管理，添加了3过程为47个）

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。为了实现对这些知识的应用，需要对项目管理过程进行有效管理。

过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术及相应输出。

项目管理过程组

项目管理过程可归纳为五类，即五大项目管理过程组：

启动过程组。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。

监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组。完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。

项目管理过程组

各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系。过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠。一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目、子项目或项目阶段的可交付成果。在子项目或项目层级上的可交付成果可能被称为增量可交付成果。规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随项目进展不断更新项目管理计划和项目文件。

过程组在项目或阶段中的相互作用

过程组之间以及过程组与具体干系人之间的基本流程和相互作用。项目管理过程通过具体的输入输出相互联系，即一个过程的成果或结果会成为另一个过程（不一定在同一过程组）的输入。

项目管理过程组之间的相互作用

启动过程组

在启动过程中，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果尚未安排）。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。

项目边界指的是一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。

项目边界

让发起人、客户和其他干系人参与启动过程，可以建立对成功标准的共同理解，降低参与费用，提升可交付成果的可接受性，提高客户和其他干系人的满意度。

关于项目启动决策的文件还可以说明初步项目范围、可交付成果、项目工期，以及为进行投资分析所做的资源预测。启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。

规划过程组

规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。。规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。

在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人的参与。由于不能无休止地收集反馈和优化文件，组织应该制定程序来规定初始规划何时结束。在制定这些程序时，要考虑项目的性质、既定的项目边界、所需的监控活动及项目所处的环境等。

执行过程组

项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建，包括变更预期的活动持续时间、变更资源生产率与可用性，以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

监控过程组

监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。本过程组的主要作用是，定期（或在特定事件发生时、在异常情况出现时）对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程组涉及：

• 控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施；
• 对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动；
•  对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行。

收尾过程组

本过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括：中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条款等原因），或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。

项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：

• 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；
• 进行项目后评价或阶段结束评价；
• 记录裁剪任何过程的影响；
• 记录经验教训；
• 对组织过程资产进行适当更新；
• 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；
• 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；
• 对团队成员进行评估，释放项目资源。

项目信息

在整个项目生命周期中，需要收集、分析和加工大量数据和信息，并以各种形式分发给项目团队成员和其他干系人。从各执行过程中收集项目数据，并在项目团队内分享。在各控制过程中，对项目数据进行综合分析和汇总，并加工成项目信息；然后，以口头方式传递项目信息，或者把项目信息编辑成各种形式的报告，加以存储和分发。

工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。

工作绩效信息。从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子有可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。

工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。例如，状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。

项目数据、信息和报告流向

项目管理过程组与知识领域

说明：PMBOK第五版添加项目干系人管理知识领域，并且添加了3个过程为47个小过程，其他资料组是五大过程组，9大知识领域（整体、范围、成本、质量、进度、人力资源、采购、沟通、风险）

项目管理过程组与知识领域

项目管理过程