如果我们想在企业中发生改变，一定要先从一个很小的点开始，然后由点到线，再去改变一个面。在这之后我们还要能学会用正确的方式争取领导的支持，很多的时候项目经理老抱怨领导不支持，领导不关注，压力都扛在自己身上，怎么跟领导抱怨，领导也不理解。很多时候是大家没有站在领导的角度思考问题，获取领导支持的方式有很多种，最怕的是领导都搞不清楚你在干什么。

所以我自己结合不同的方法论，归纳出争取领导的方式要做到九个点，跟大家分享一下。

01/ 作为项目经理如果想获得领导的支持，大家首先要了解领导对这个项目心中的目标意图是什么，最怕的是我们根本不知道领导怎么想的，反复跟领导强调自己关心的事，肯定领导不会愿意支持。

02/ 当跟领导沟通的时候，要讲领导想听的，领导关心的，最怕的是项目经理只讲自己关心的。你关心的事领导通常不会关心，想获取领导支持的时候，当我们想清楚领导期望的东西是什么的时候，我们要讲的是他关心的事。

03/我们要尝试去管理领导的期望和兴趣，有时候如果领导期望值过高，我们要把它降下来，领导的期望值太低，我们要尝试把它升上去，所以要擅长去管理领导的期望值和兴趣。

04/很多时候我们要想引起领导的注意，必须给他讲一下会产生什么样的变化，讲反常的事。我们最怕的是给领导讲了半天，领导心想这不是企业天天都是这样的，有什么不正常的？那这个事领导基本就认为这是你自己很多事没想明白。我们要想引起领导的注意，让领导支持的话，你要给领导讲点他没听见过的，或者是领导没有想到的，这个就是给他们解释会发生什么样的变化，引起他的注意，千万别讲领导比你自己还明白的事。

05/ 再一个是给领导做汇报的时候，不能只汇报问题，其实也不是不让大家汇报问题，我们找领导肯定有问题。但是找领导汇报的时候必须是汇报问题带着自己的解决方案，还包括自己的建议，否则的话我们汇报一个问题，可能自己都没讲清楚，领导也不知道怎么解决，那怎么办？我们才是专家，领导不一定是专家，领导的主要工作叫做决策，做决策的概念是你把所有需要的信息整合成不同的方案，让领导做选择，这种情况下领导才比较容易做决策。很多项目组和项目团队汇报上来的东西都残缺不全，看都看不明白，怎么帮助领导做决策，那只能搁置或者拖着，重新收集信息，什么时候把这个事整明白了领导才做决策。

如果老是给领导的东西都不符合要求，领导就觉得你这个人不适合干这件事，以后都不相信你了。为了避免这种问题的出现，尽量每次给领导的信息一定要是充分的、充足的，而且是带着方案的，不要只抛给领导一个问题，一定要向领导证明，自己找领导汇报之前，已经充分思考过了，已经充分考虑到各种可能性，更多的其实是想领导帮着做一个决策，这时候更容易获得领导的支持。

06/ 当我们给领导讲一个道理或者给大家解释一个东西的时候，一定要明白不能说这个事是我自己想的，一定要引经据典，找合适的理论依据。当我们去推荐方案或者给领导提出来一个要求的时候，作为项目经理一定不能说这个事是我想的，最好是说这个事是某一个企业的最佳实践，某个项目的最佳做法，或者是在某一个理论中人家推荐这样做的，这一点非常重要。项目经理擅长的一件事是给别人提出来的所有建议，全都能够找到合适的理论依据，这样的话别人推翻不了。

07/还有一个是引起领导的注意，必须要让领导个人觉得这事对领导很重要，我们做项目经理的会有一个误区，每次给领导汇报的时候讲的都是这事对自己来说有多么大的影响，有时候领导不一定关心这个事，通常领导关心什么呢？如果我们说这个项目现在出现的问题、需要的支持对领导会有很大的影响，这时候领导一定会更关心，也意味着我们要让领导知道，这事跟领导和我们都同样，这时候往往更容易获得领导的支持。

08/再一个是跟领导要保持密切沟通，很多时候跟领导的信任关系，能够让领导放心，非常重要的一点是要随时保证密切的沟通，把所有重要的信息随时汇报给他，同时了解他的想法。大家知道，沟通、协同和信任其实就是通过不断的回补才能够形成，一定要避免领导认为这个人老不跟我汇报，有什么事都不告诉我，这将来你要想获得领导的支持就很困难。

09/帮助他们处理不确定性。

所以在这种情况下，获取领导的支持一定要采用正确的方式，这个正确的方式大家可以参照以上这几个点尝试，希望这几个点能够对大家有所启发。

如何成为知行合一的职业项目经理，这最后一点就是大家要在合适的时间做合适的事。我们把这些东西再展开一下，通常我是这么认为的，在企业里面当我们学了系统化的项目管理方法之后，我们学了PMP，只要一回到企业里，大家一定会发现企业里到处是问题，问题无处不在。这时候大家要想到另外一个问题，所有的问题能一下解决吗？解决不了。但这些问题它也不一定真的是问题，其实很多时候我们更多地认为，这可能只是我们企业当前的一个状态。如果这个企业真的是一大堆问题，这个企业早倒闭了，但凡这个企业能正常运转，也说明这些问题不是致命的问题。

在这种情况下，我们必须结合自己企业的特点，要看到它的管理成熟度和我们学的方法论之间的差距有多大。我们需要知道的是领导的意愿是什么，他想解决哪些问题，不想解决哪些问题，因为领导站得高，可以从更高的角度去思考。

再一个我们要关心解决哪些问题阻力大，阻力大的问题最好不要一上来硬碰硬，先找好解决的问题解决。

通常我们要去解决一个问题，最好能有很好的群众基础，就意味着有好多大家都愿意改变的事，这件事我们如果去做，就叫顺势而为，如果我们想干的事群众都不理解，怎么讲也讲不明白，这事最好先不要办，等于是逆水行舟。

还有解决问题是需要资源，有成本的，到底有没有那么多资源和时间干这些事，时间够、有资源，我们才干得了。

再一个是我们能证明干这件事的收益，最怕的是很多人费了很大的劲，给企业内尝试了很多改变性的东西，最后证实不了这件事有收益，反过来马上就会被其他本来就反对的人挑出毛病来进行攻击。

所以在企业内，当我们任何时候想去开展推行项目管理和优化动作的时候，一定要充分从我刚才提到的七个不同点上考虑，考虑的目的是想清楚在企业内什么事可以做，什么事不可以做，什么事好做，什么事不好做，哪些问题可以解决，哪些问题是属于深层次的问题，我们最好不要触及，一触及可能就会得罪很多的人。

通常一般我们建议做什么样的事呢，最好建议做快赢的事，就是投入少、见效快，稍微一做就能产生亮点，而且大家还很推崇的事，一般这种事是建议大家做的。所以在合适的时间做合适的事，其实是希望大家能从企业N多个问题中找到一个最容易变成快赢的事，投入既少，而且还容易做出亮点的事，通常才是我们认为推行项目管理落地实践和流程优化时首先要去选取的事。

我们这一系列的主题文章到这里就结束了，非常希望大家能够有机会早日修炼成为一个神一样的项目经理，真正能够做到知行合一，把所有学到的项目管理方法不仅仅停留在认知阶段，更多的是在企业中用起来。王阳明有一句话我非常欣赏，“知而不行，只是未知”，很多时候当我们听懂了他不是真的知道，更多的是当我们听懂了，一实践会发现马上会遇到新的问题，当我们把实践之后的问题再解决掉之后，其实我们才有可能真正懂了。所以我是一个很推崇王阳明心学的知识分子，很多时候我更多倾向于学的目的是为了实践，所以也希望大家早日走上知行合一的道路，成为知行合一的项目管理高手。