为进一步强调，信息化建设重在物料编码管理流程的梳理、管理制度的执行、管理规范的服从。只有流程科学、合理并保持顺畅，才能使得企业制度、规范得到高效率的执行，因此企业各层人员对各自在企业流程中的定位及准确把握是企业保持稳定、健康运营的关键。

      不但善于牢牢拴住大方向，更善于协调矛盾。在一家典型的多品种、小批量类型的制造业企业里，在实施ERP之前，有三套物料编码同时运行，第一套是工艺技术部门的物料编码，专门用于设计开发;第二套是生产管理部门的编码，专门用于生产计划和组织;第三套是物资管理部门的编码，用于采购和物资管理。这样，同一种物料就有三个不同的“名字”。三套编码用久了，三个部门都习惯了。谁最适合准备物料编码？当然是生产工艺技术部门。谁又需要经常使用制造BOM(物料清单)？是生产计划和物资管理部门。而当实施ERP系统要求统一编码时，部门之间就争执起来，谁都不肯放弃耳熟能详的“名字”。这样，矛盾就来了。

      ERP实施的过程，虽然是信息技术的应用过程，但是成效却都表现在管理效益，成熟的CIO应始终保持清醒的头脑，关注下一步工作的实施难度，聚焦于管理上的突破，而不仅仅是技术上的突破。而那些实施成效不显著的企业，往往都是在大方向上把握不够或者叫没有方向；甚至选择优先解决技术难度大的问题。比如有一家企业原先在实施ERP的过程中，在核心子系统还没有全部上线运行的情况下，集中有限力量耗时几个月，尽管成功解决了物资管理系统与地秤之间的接口问题，也的确方便了库管员的日常工作，但对系统的总体成效却没有增加多少益处，因为延误了时机，还为项目的后继工作带来麻烦。

      像基础数据准备这样的问题，技术难度并不太大，但是管理和协调的难度越难了很大，对系统的实施成效和进度也要至关重要的影响。对于这类问题，即便难度再大，也不能回避。

物料编码管理的大方向