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72个可交付成果(PMBOK2008)

2024-07-06 06:52:43   223人阅读

成果名称 包括内容 来自 用于
事业环境因素 组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、工作授权系统、商业数据库、项目管理信息系统 外部现有的 启动、规划、执行过程的输入
组织过程资产 流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知识库）；来自内部、长期总结获得；合同类型（固定、成本补偿、时间材料合同） 组织自身积累 启动、规划、执行、收尾（结束）过程组的输入，在监控、收尾被不断更新
项目工作说明书（SOW） 对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、产品范围描述、战略计划 项目发起人、客户 制定项目章程
商业论证（可研报告） 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资 商业分析师编写、发起人来认可、项目发起组织定期审核 制定项目章程
协议 协议包括合同、谅解备忘录、协议书、意向书、服务品质协议、口头协议、电子邮件或其他书面协议 项目发起人、客户 制定项目章程
协议（采购合同） 买卖双方签订的，法律关系。 实施采购 制定预算、控制采购
项目章程 包括项目目的、项目目标、假设、制约要素、项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动 制定项目章程 制定项目管理计划、规划风险管理、识别干系人
项目管理计划 基准（范围、进度、成本）、各种管理计划（10个+需求管理计划+过程改进计划）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划 制定项目管理计划 用于所有的执行和监控（在其中被更新）、收尾（结束）过程
项目文件 什么都有 规划过程组 实施质量保证、识别风险、控制干系人参与
可交付成果 项目某阶段、过程、或项目完成时产生，独特、可验证、可有形也可无形。 指导与管理项目执行 控制质量
核实的可交付成果 　 控制质量 确认范围
验收的可交付成果 　 确认范围 结束项目或阶段
最终产品、服务或成果 　 结束项目或阶段 给客户
工作绩效数据 从执行中收集的原始观察结果和测量值，是最底层的细节 指导与管理项目工作 确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制沟通、控制风险、控制干系人参与
工作绩效信息 对数据结合背景分析后，用来作为决策的基础 控制过程组（除监控项目工作之外） 监控项目工作
工作绩效报告 为了决策、采取行动而汇编工作绩效信息形成的实物或电子文档 监控项目工作 管理项目团队、管理沟通、控制风险、控制采购（卖方的）
变更请求 纠正、预防措施、缺陷补救、更新 所有的监控和执行 实施整体变更控制
批准的变更请求 　 实施整体变更控制 指导与管理项目执行、控制质量
变更日志 记录项目过程中出现的变更，包括否决的变更 实施整体变更控制 监控项目工作、管理干系人参与
确认的变更请求 对变更过的对象进行检查，做出接受或拒绝的决定，通知干系人 实施质量控制 监控项目工作
范围管理计划 描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围 规划范围管理 制定项目管理计划、其他范围章节的过程
需求管理计划 描述将如何分析、记录和管理需求 规划范围管理 收集需求
干系人登记册 干系人基本信息、评估信息、干系人分类 识别干系人 收集需求、规划质量、规划沟通、规划风险管理、识别风险、规划采购管理、规划干系人管理
干系人管理计划 项目管理计划组成部分，为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。 规划干系人管理 收集需求、管理干系人参与
需求文件 业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、相关假设、依赖和制约因素 收集需求 定义范围、创建WBS、确认范围、规划质量、规划采购管理
需求跟踪矩阵 业务需要、机会、目标、成果、设计、开发、测试 收集需求 确认范围
项目范围说明书 产品范围、项目成果、验收标准、项目除外责任、假设、制约要素 定义范围 创建WBS、排列活动顺序、估算活动历时、制定进度计划、规划风险管理、定性风险分析
工作分解结构 以成果为导向的工作层级分解结构 创建WBS 　
工作分解结构词典 工作分解结构详细描述 创建WBS 　
范围基准 属于项目管理计划，包括WBS、词典、范围说明书，需经过批准。 创建WBS 定义活动、估算成本、制定预算、识别风险、实施定性风险分析
进度管理计划 项目进度模型制定、维护、准确度、控制临界值、绩效测量规则、组织程序链接、计量单位 规划进度管理 定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划、识别风险、实施定量风险分析
活动清单 项目为产生成果所有必要的活动 定义活动 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划
活动属性 所有活动的详细描述 定义活动 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划
里程碑清单 项目重要时点，历时为零 定义活动 排列活动顺序
项目进度网络图 展示项目活动之间的逻辑关系 排列活动顺序 制定进度计划
资源日历 哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间 组建项目团队、实施采购（记载签约资源的可用性） 估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划、制定预算、建设项目团队
活动资源需求 每个工作包需要的资源类型和数量 估算活动资源 估算活动历时、制定进度计划、规划人力资源管理、规划采购管理
资源分解结构 按资源类别（人财物）和类型（水平、等级）划分的资源层级结构 估算活动资源 制定进度计划
风险登记册 包括风险清单、分析和应对规划的结果，有5个版本，开始；定性分析；定量分析，应对，控制后 识别风险 估算活动历时、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险、规划采购管理
活动历时估算 完成某项活动所需工时数，不包括滞后，一般有个区间 估算活动历时 制定进度计划、识别风险
项目人员分派 明确分派到每个活动的资源 组建项目团队 制定进度计划
进度基准 经过批准的进度模型，用于比较，属于项目管理计划 制定进度计划 　
项目进度计划 里程碑、横道图、网络图 制定进度计划 控制进度、估算成本、制定预算、规划采购管理
进度数据 资源需求、备选进度计划、进度应急储备 制定进度计划 控制进度
项目日历 规定可以开展进度活动的工作日和工作班次 制定进度计划 控制进度
成本管理计划 描述如何规划、安排和控制成本，有计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则 规划成本管理 估算成本、制定预算、识别风险、实施定量风险分析
人力资源管理计划 角色和职责、项目组织图、人员配备管理计划（来、去、培训、资源日历、奖励与认可方案等） 规划人力资源管理 估算成本、组建团队、建设团队、管理项目团队、识别风险
活动成本估算 完成工作可能需要的成本数量 估算成本 制定预算、识别风险、规划采购管理
估算依据 估算的依据、范围、假设、制约因素、估算准确区间 估算成本 制定预算
成本基准 批准后的按时间段分配的成本预算，不包括管理储备，S曲线；加上管理储备叫项目预算。 制定预算 制定项目管理计划
项目资金需求 说明总资金需求、来源，以增量方式获得，等于成本基准+管理储备 制定预算 控制成本
成本预测 EAC和ETC 控制成本 　
质量管理计划 说明如何执行质量政策，属于项目管理计划 规划质量 实施质量保证、控制质量、识别风险
过程改进计划 说明过程分析的步骤，识别增值的活动，属于项目管理计划 规划质量 实施质量保证
质量测量指标 非常具体，描述产品属性和如何测量 规划质量 实施质量保证、控制质量
质量核对单 一种结构化工具，列出条目进行检查 规划质量 控制质量
质量控制测量结果 质量控制的成果 实施质量控制 实施质量保证
项目人员分派 项目团队名录、致团队成员的备忘录 组建项目团队 建设项目团队、管理项目团队
团队绩效评估 个人技能、团队能力、凝聚力提升；离职率下降 建设项目团队 管理项目团队
问题日志 随着新问题的出现和老问题的解决而更新 管理干系人参与 管理项目团队、控制沟通、控制干系人参与
沟通管理计划 描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控 规划沟通管理 管理沟通、管理干系人参与
项目沟通 包括创建、分发、接收、告知收悉和理解信息所需的活动 管理沟通 控制沟通
风险管理计划 方法论、角色与职责、预算、风险类别（RBS）、时间安排、风险概率与影响定义、干系人承受力、报告、跟踪 规划风险管理 识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对
采购管理计划 采用的合同类型、如何编制独立估算、采购文件、如何做自制外购决策，说明如何作采购 规划采购管理 实施采购
采购工作说明书（SOW） 详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力，详细程度看采购品性质、买方的需要、拟用合同类型而定 规划采购管理 实施采购
采购文件 招标书包括技术和商务两部分用来获得建议书或报价单 规划采购管理 识别风险、实施采购、控制采购、结束采购、识别干系人
供方选择标准 可以是主观的也可以是客观的，很容易获得的产品重点是价格 规划采购管理 实施采购
自制或外购决策 　 规划采购管理 　
合格卖方清单 根据卖方资质和以往经验，而预先筛选出来的卖方名单 大项目，来自组织过程资产 实施采购
卖方建议书 卖方用来投标的文件 潜在卖方 实施采购
选定的卖方 商定合同草案 实施采购 　
结束的采购 买方（采购管理员）向卖方发出关于合同已完成的正式书面通知 结束采购 　


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