美国西尔斯百货公司（Sears）把雇员的表现和公司的业绩直接联系起来，这为我们提供了极好的例子。雇员—顾客利益链（服务利益链的变体）使得因果关系极为清楚。通过让雇员们了解他们的行动意味着什么，从而改变他们的思维方式，以及如何看待他们获得的结果。

理念

管理者传统的做法是只看重结果。然而，这种衡量方式已经成了过去。如今对市场管理的要求是强调价值驱动因素（商业活动中显示出巨大差异，能给顾客提供最大利益的各个方面）的管理。在这些价值驱动因素中，员工流动率、员工满意度、及员工生产率极大地影响着顾客的满意度、收益的增长和利润率。这点在下面服务利润链中得到了强调。

20世纪90年代初，总部在美国的西尔斯百货公司的高级执行官们认识到，未来的业绩不仅仅靠出台不同的策略或调整市场计划来取得。在遭受巨大损失以后，他们开始关注以下三个问题：

§ 员工在西尔斯百货公司工作的感觉如何

§ 员工的行为如何影响到顾客的购物经历

§ 顾客的购买经历如何影响到公司的利润。

他们对10%的员工做了调查，看他们认为每出售1美元的商品能获取多少利润。平均答案是48美分，然而实际上只有1美分。这就需要强调员工们，特别是一线的员工们，更好地对决定利润的因素进行了解。西尔斯的做法是，发展雇员—顾客利益模型（ECPM），使其中的因果关系清晰化。因为这样雇员们能更好地看到自己行为的含意，它改变了他们的思想和行为方式。这也在底线绩效中反映了出来。

西尔斯的做法是基于三个方面的目标来制定一套措施，从而创造一种雇员—顾客利益模型（它是服务利益链的一个特殊的版本）。这三个方面的目标是使西尔斯成为卓越的工作场所、购物场所和投资场所。

对于200名西尔斯的高层管理人员来说，对员工的激励方式基于总绩效指标（TPI）——包括经济的和非经济的措施。

§ 三分之一的是给员工的措施——对工作和公司的态度

市场管理是对价值驱动因素

的积极管理。虽然很难界定，

但它们对你的未来有着直接

的影响。

图表：服务利益链（SPC）

§ 三分之一的是给顾客的措施——顾客的印象和顾客维系度

§ 三分之一的是经济方面的措施——资产收益率、营业毛利和收入增长。

基于雇员—顾客利益链的原因，西尔斯的管理人员按照12条标准来录用、提拔和考核员工：

§ 顾客服务导向

§ 主动性与紧迫感

§ 商业知识和文化水平

§ 解决问题的能力

§ 发展合作人员，重视他们的想法

§ 团队合作技能

§ 双向交流的技能

§ 重视多样性

§ 授权的技能

§ 人际交往技能

§ 领导变革能力

§ 是否诚实正直。

这些标准可以归纳为三个方面：对顾客的热情，领导水平，和增值服务。

实践应用点睛

§ 为管理人员和市场专业人员挖掘机会，让他们分享顾客信息。人力资源部门的信息可以起到激发人们的作用，而在市场中可以洞察外部顾客的需求。找到控制各个因素之间的因果链。

§ 通过合理的数据分析，把凭直觉感知的知识和常识融合在一起。

卓越的工作场所 卓越的购物场所 卓越的投资场所

员工的态度每增加5个单位会使 顾客的印象增加1.3个单位，从而使 收入增加0.5%

注：长方形中的内容为调查信息，椭圆形中的为统计数据，阴影部分为西尔斯总绩效指标。

图表：雇员—顾客利益链

§ 了解员工们取得成功的因素——是什么使得他们拥有高营业额，办事高效，而且主动为实现公司的目标而努力。了解这些因素及如何利用它们可以使人力资源部门在公司取得成功的过程中起到非常重要的作用。

§ 确保各项措施不要过于复杂，需要的是实用的、健全的、有根据的方法。