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在管理上的岗位有一年多了,结合自己的故事,不谈成功,谈一谈失败的经验吧

一年前,大学毕业,拉了几个哥们合伙创业,自此之后,各种问题開始出现,并最后以失败告终,如今回忆起来甚是天真烂漫,与大家分享一下:

(1).没有明白的责任与分工.哥们几个人工作任务出现不少的交叉性,你应该做的我也应该做,你能够做的他也能够做,最后出现的结果是谁也不想做,由于人心总是自私的,一次两次能够挨一下哥们义气,可难保第三,第四,第五次能够挨义气,收入同样的情况下为什么我就非要多干一点呢?

(2).各个岗位专业能力不够强.计划做出来后,运行的效果往往不尽人意,离最初定下的目标相差太远,导致运行力极差,并终于导致运行力和士气低落的双恶性循环其中

事实上仅就第二点,这个团队的管理就注定是失败的,专业能力不够强会让我们在市场上缺乏竞争力,失败仅仅是时间问题,作为项目发起人的我,没有充分评估团队的能力,理应要付全责

后来,项目以失败告终,哥们几个都各奔前程,而我也去了一家规模还不错的公司,在该公司的电商部门担任二把手,上面有一个总监级别的上司,我负责部门平时的管理工作,从入职到如今,总结一下这家公司或者我上司管理层面上比較easy让人质疑的地方吧

(3).扁平化程度不够.事无大小,基本都要老总签字(也就是我上司的顶头上司),审批手续比較麻烦.我作为部门的二把手,提出的方案要经上司签字写处理意见,然后还要给老总签字写处理意见,而我的那些下属,提出的方案,要先经我签字,然后总监签字,再最后又是老总签字,平时一个简单的推广费用充值申请,假设碰上老总出差,打电话没人接,短信不回,这时付费流量就分分钟没了.又如,一个客服给客户报销运费或退差价,有时金额只以个位数算,好不easy经过我和总监签字之后,进去找老总签字,结果还一大堆人在向老总汇报工作,那就只能排队!而有些客户就是神,多等一分钟都怀疑你在骗他有木有?!

(4)作为上司不勇于承担责任.有一次,公司从校招里招了一个小白进来做推广,老总对这次校招相当重视,开部门例会的时候明白要求我的上司要好好培养,将来是要成为公司的子弟兵的.而当时我的上司相当不重视这个小白,由于小白要花时间培养,不能为公司立马创造价值,他本人比較钟情于快食面,希望有一个推广高手增加团队.于是他给了这个小白几个学习的网址,不懂就去问,并没有为小白制定比較健全的培训课程,有点让他自生自灭的意思.到后来过了1个星期再开例会的时候,老总在会上抽查小白的学习成果,这位小白也真的是不争气,一问三不知,还和老总来辩论赛,老总有点生气,问我上司有没有进行好好培训,结果上司竟然还淡定地说有,并通过自圆其说,把矛头指向小白学习不够积极性,我想当时部门的全部人的心里面都在想:你tm还有尽过一个老师的责任么?