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从开始做项目管理到现在已经有6年的时间了，创业也都两年了，呆过行业世界第三大，国内第一大的公司，也呆过势头迅猛的新兴公司，最后自己搞了个摊子也算不小了。总的来说总结了点经验吧。

创业公司对于管理能力的培养很有帮助，而且比之在大公司内更全面。因为在大公司是公司给你搭建好的舞台上工作。往往自己知其然不知其所以然。而创业需要自己亲手搭建舞台，这会更容易让自己对各方面工作有更深的领悟。 

至于管理能力如何成长，个人觉得最主要的来源是来自于一个一个项目的积累。这是项目经验和能力的主要方式，每一个项目给予公司以及个人的积累是多种方面的。其次是资历深的前辈的言传身教，这是最快最稳定的方式。最后各种项目管理书籍，说实话，不是说完全没用，那些项目管理书籍更多还是为考证准备的。除非项目公司规模扩大，流程专业后需要进一步分析优化。否则用处并不大。

至于我遵守的规则的话，

1， 首先而且一定的是务实。国内大公司大多都进入一种务虚的怪圈，这是让我一直觉得相当难受的一件事。很多东西不管效率好坏，是否有用，而只看是否表面好看，是否够高端上流。这本身就是一种极端严重的错误，和对项目，公司发展的阻碍。但是很奇怪这却在大部分公司都成为一种主流。这也是当初让我出来创业的主要原因之一。当然，在大公司内部如果无法避免这一问题，那么作为管理者，需要做的就是如何保护自己的团队和下属不被周围务虚所影响的同时，应付好上下平级的务虚要求。这个是很有技巧性的工作了。

而务实的另一面，是注重实际结果。报表再好看，实际结果没用也没有任何意义。你的团队成员每周预估要做200人时的工作，最后完成了300人时工作，结果出的东西和屎一样，依然没有任何意义。场面的东西需要注意，但是更应该注意的是我们实际工作的内容。只有在保证实际工作的结果的前提前其他一切才有存在的意义。而这也是工作的重点。

2，管理者是那个做决定和担责任的人，同时更是那个勇于做决定和担责任的人。不做决定比做出坏决定更可怕。特别是当你需要养成你团队的高效率工作习惯的时候，一个做不出决定的队伍，一个做不出决定的管理者，将会是效率提升的巨型拦路石。当然，敢于做决定不是等同于胡乱做决定，每一个决定肯定也要经过思考，进过深思熟虑。但是不是每一个决定都能保证能得到最好的结果，所以如何衡量取舍以下一个决定，这依然是一份很有技巧性的工作。但是，当无法取得明确答案，但又确实需要有人站出来推动项目进行的时候，管理者是最适合的人，哪怕你手里并没有完美的答案。因为这是推不掉的，也是应该承担的责任。（让下面人做决定，出问题了开两个下面人？得了吧，这种人生存者多余管理者）

3，信任。无论多严密的监控，多详细的计划跟踪，多完善的风险控制，都无法让你百分之百掌控你的团队成员的工作状态。那么你是依靠什么去保证你的团队成员的工作效率？信任。当然，不是无条件的信任，信任来自于了解。你需要对你团队每一个成员的工作能力，品行性格，甚至家庭情况了如指掌。然后决定是否给予他足够的信任。而如果他是一个值得信任的人，那么自然他的工作效率就是真实的优良工作效率，如果有所低落那么也肯定是因为有问题发生。而如果不信任的人，那么如果仍然工作结果满足预期，那么自然可以像办法更进一步，或者就让他如此工作也不失为对团队有贡献的事情。而不信任，工作结果也不如预期的，开掉好了，留着干嘛？

当然，这里不是指，只要你信任你团队成员，团队效率自然就会很好。而是说最好你招的是你信任的人，而不熟悉的人，则需要经过一定的考察（试用期不是用来玩的，不好用就直接踢掉是必要的工序）。只有这样，你才能有一个可以放心把后背交给他们的团队，而你自己才能去面对其他更大的问题和风浪。

至于如何得到他们的信任，这是你的事情。我的方法不一定适用。

4，保护。当你有一个你信赖的团队之后，下一步是什么？保护你的团队，保护他们的工作结果和工作过程不受外界打扰。保证他们有所有他们需要的东西以进行工作。需要的时候你就是那个保姆，司机，秘书，商务，采购。你需要去应付那些他们不擅长的工作，你需要帮他们扫清所有达成目标前的障碍。

好了，基本就想到这些了。当然，最后说一下。项目管理永远都只有一个目标，那就是在既定的时间达到既定的目标。在这个目标之外一切都是虚无的。思考一下究竟有什么在这范围之外吧