前一阵空降到任某经理职位，带领十多人的团队，而恰恰我的加入时间点是压力巨大，项目快失控的时候。人说当一个称职的领导取决于，刚上任，能不能服众；到任中，能不能负重；快下任，能不能扶忠。而我刚上任，就面临双重的服众和负重的任务。而无过人之才难以服众、无精诚之志难以负重、无仁心明目难以扶忠。所以，一般企业有职位空缺肯定会优先内部提拔，实在没有人选才空降，所以对空降兵的要求是很高的。完全没有任何培训，必须立即胜任。说说我自己是如何客服的：

1. 观察，把脉

新官上任，三把火不要急着烧，首先观察这个团队和组织，了解问题，观察干系人利益关系，判断火候，找到当前的主要问题和原因。接下来列出来主要问题、急迫问题，然后列出1-3项改善建议。根据轻重缓急将上述项目制定成变革推进计划（时间推进表），并注明项目目标、策略、实施人、检查人、完成时间等主要要素。

公司用空降兵有一个好处就是能带来全新的视角，他会从全新的视角来观察公司，给公司注入新的活力。所以，这才是空降兵的独特价值。

2. 找亲信，抓骨干

首先找到组织中的可信任的人，让他们100%支持你，然后通过他们的支持获取其他人的信任。对事情，要获得骨干的支持才能搞定。要主动和员工达成一片，特别是元老，除了多向他们请教式沟通外，还要经常自费请他们私下聚会或休闲聊天。

3. 治寸头，立规矩

获得骨干的支持以后，接下来对主动和你唱反调的人，要给以手段治理。不管是穿小鞋、不给机会、还是公开不点名批评，都可以让他明白和你唱反调的结果是什么。对个别难管理的部下，要细细调教，不管是望闻问切也好，拉家常也好，谈心也好，必须细细调教，找到他的心门。此外，平时要通过行动向团队表面你提倡什么，通过夸奖和鼓励的方式，这样的言下之意就是暗示你反对什么。

4. 开会和培训树立威信

通过每周例会，你做主持人来树立自己的威信，给大家洗脑。通过培训、解决技术问题等来树立自己的技术威信。

5. 广泛地沟通

新的空降兵到了以后，要广泛的和员工和领导进行沟通，在沟通中消除他们的疑虑和担心，取得他们的支持，用社交技巧建立熟人网络（包括请客吃饭），打牢这个基础，以后各项工作就好开展了。

6. 领导者就是要给团队方向，给大家信心和希望

领导者必须给团队方向，在大家困惑的时候指引方向；在大家没信心的时候给团队加油鼓劲，用你的热情感染大家。给出团队的vision。你要具有sell vision的能力。你自己要对目标深信不疑并具有热情和信心。如果你对真正想要带领人们走向何方有一个具体认识，你就是领导者。如果你充满激情地希望让大家按照某一方向发展，并愿意努力让其他人加入你的行列，你就是领导者。领导者不是随大流的人，他必须站在第一个给大家指引方向，sell vision，帮助下属认同和支持公司的愿景，用热情和信心感染大家。

7. 找优缺点，为我所用

了解每一个下属，了解他们的家庭情况，目前的生活状况，观察每一个人，了解他们的优缺点，为我所用。

8. 严于律己，树立榜样

管理是榜样的力量，如果自己没有严于律己，很难获得威信和领导力。说到没有做到，你的领导力就完全丧失了。所以言必行、行必果，必须兑现承诺。不管是上下班时间、积极性、进取心、还是个人气质，都会给团队带来标杆影响，这就是一头狮子带出来一个狮子团队的道理。

9. 建立人才梯队，保证团队可用性

建立人才的备份计划，防止单点故障，对建设人才梯队有长远的建设机制，保证团队的可用性。

10. 激励，要找准每个人的G点

激励下属，激发下属的潜力，及时的夸奖和鼓励，基本上每一本管理教科书都会这么写。但实践经验告诉我们，知识工作者和创造性工作者不是那么容易激励，以前的激励方法也不会总是奏效。对于创新型人才的激励要找准G点，因人而异。其重点是：1.让他认识到努力工作的意义 2.当他认识到他从事的是一个深深吸引自己的伟大事业时，他往往会全身心的投入 3.下属需要的其实不是物质奖励，而是上司的“认可”和团队的“地位”和“权威”。4.只有给团队持续的发展空间，才有团队成员的持续的发展空间。

成功的领导者能够找出该员工重视的事情，调整之，使他与公司的关注重点一致。

11. 授权与培训，要使用恰当

安排事情，到底是手把手交，还是授权出去，要具体情况具体分析，要看你面向的下属和当前的事情是不是适合授权下属来做。有些事情是不能授权的，例如绩效考评。授权给下属了，事情的结果还是由你来负责的。所以你需要进行及时的跟进防止失控和偏差。

12. 稳扎稳打，业绩升级

团队有形成、稳定、发展、提示、衰落等几个阶段，初期是以打基础、建规则、竖经脉为主，班级搭好了，你有了一批名将的支撑，主营业务四平八稳，那就是团队稳定了。后面就是稳扎稳打，稳步升级。团队稳定了也是问题，和平时期没战场，哪里出成绩？策略上要打造管理的3-5个亮点，使得管理业绩升级。比如公司开辟的新创新项目，那就是新的战场。你主动革自己的命，重构业务，也是开辟新战场。领导如果不整出点事情怎么体现出你的领导水平？

13. 培养管理人员接班人

第一个问题是选谁做接班人？当然是合适的人。有一个前提就是例如一个人总不仅能够把自己的工作做好，还总能够找出一些额外的有用的事情来做，并且在团队中具有一定的影响力。第二个问题是如何培养管理的接班人？方法就是学习加帮带。让他去学个PMP或MBA有用吗？没用。管理是实践，管理是艺术。管理要会平衡、懂社交、能识人.....一旦你观察下来潜在的接班人以后，就要就是一个三级跳，一跳赋能，二跳授权，三跳给Title。管理传帮带，也就把这些人放到一些实际的场景中去作为，比如招聘的场景，比如绩效考核的场景，比如裁员的场景，比如预算的场景……。一旦这些都完成，那就等着给他提职吧，要么等职位空缺，要么新部门要用人....你要知道，当下面的人已经成长起来，但又没有什么发挥的位置的时候，领导是多么多么的担心，你会跑路啊。另外一方面，每个人都有backup其实是好事。想象一下，如果一个人始终没人可以接替他的位置，再好的机会也是不敢给到他的，一给他原来的工作就没着落了。一个良性的循环是，每个人都给自己找一个准接班人，然后对他进行培养。这样，下面的人也成长了，而自己也有更大的自由度去选择新的成长机会。管理者在降低人员依赖，而每个职业人的努力其实又是在提升组织对自己的依赖，如此反复，便实现了在保证效能的情况下，进化组织，这才是一个双赢的局面。

14. 承担压力，不要传递压力

领导者会面临各种压力，但当你的KPI不好被你的头儿骂了一顿，你是不是就回去把你的下属骂一顿？绝对不行。压力不要传递给下属。你给下属的必须是笑脸、热情和信心。及时你知道，项目已经到了危机时刻，你已经到了最危险的时候.....恰恰那个时候，你要装的很自信、微笑、热情，满怀希望，这样你的下属才会把事情扭转败局，获得正面的收效。压力给自己，微笑给下属。承担压力，而不是传递压力，这才是真正的领导者。

15. 管理你的上司

为什么你的领导总是能有更佳的解决方案？你想过没有？因为他有更多的资源可以调动，而你没有。所以他有更高的视角，能系统性的思考问题。当遇到麻烦，何不求助你的上司，让他给你更多的资源来处理呢？或许有些事情在你上司看来都是举手之劳。也要看上司的类型，如果是被动的，那么你要主动询问多一点，比如他对你的期望，上任的弱点和跨越的雷区.....如果是主动的，那你就及时做好工作汇报，主动汇报就行了。

16. 找准自己的位置

知人者智，自知者明。在一个企业必须找到自己的位置。找准公司欠缺什么，而你擅长什么，这块正好是你的切入点，发挥你对公司独特的价值。切忌贸然行动，作为新的空降者，没有了解情况就着急表现，很可能一出手就被定位，第一印象以后很难改变。

17. One More Thing....

当然，管理10人和管理50人，和管理200人，管理20000人...需要的管理能力和领导力是不同的，领导和领袖是不同的；高层务虚、中层务礼、底层务实，这另当别论，以后有空再展开。 本文说的，只是适合于10人的情况。